Turkus – tak czy nie?
Coraz więcej mówi się o turkusowym zarządzaniu, w tradycyjnie zarządzanych firmach powstają samoorganizujące się zespoły, a idea ta zyskuje coraz więcej sympatyków.
Czy jednak turkus to zawsze dobry pomysł?
Odpowiedź nie jest oczywista – samoorganizacja to bardzo naturalny proces, zachodzi wszędzie tam, gdzie grupę ludzi łączy wspólny cel, a członkowie zespołu ufają sobie wzajemnie. Jeśli grupa ta nie posiada formalnej struktury – samoorganizacja następuje spontanicznie.
Jeśli zdarzyło Ci się zorganizować z grupą przyjaciół wspólne wakacje, to zapewne miałeś okazję doświadczyć, jak przebiega ten proces. Ktoś zajmuje się znalezieniem kwatery, ale zazwyczaj przed dokonaniem rezerwacji konsultuje się z pozostałymi uczestnikami. Znajdzie się też osoba, która sięgnie do przewodników i przygotuje listę atrakcji, które warto odwiedzić. Grupa ustala zasady, według których będzie funkcjonować – jak będą się ze sobą rozliczać, kto gotuje, kto sprząta, co robimy razem, a co nie, itp. Zasady, jakie zostaną wypracowane za każdym razem mogą być różne, w zależności od sytuacji. Mogą być również na bieżąco korygowane, jeśli zachodzi taka potrzeba. I choć nie ma ani formalnego szefa, ani dokładnie opisanych stanowisk – zwykle udaje się wszystko zorganizować na czas i z dobrym skutkiem.
Podobnie rzecz ma się na gruncie zawodowym. Jeśli znajdzie się grupa ludzi, która ma wspólny cel, potrafi ze sobą rozmawiać, zna się na swojej robocie i ją lubi – wówczas proces samoorganizacji przebiega samoistnie. Ja sama przez wiele lat pracowałam w samozarządzającym się zespole, nie mając zupełnie świadomości, że to turkus.
Jeśli więc w Twojej firmie czy zespole, którym zarządzasz masz świetnych fachowców, ludzi odpowiedzialnych i zmotywowanych, to zapewne turkus będzie dobrym pomysłem. Prawdopodobnie i tak radzisz się księgowego w kwestiach księgowych, informatyka w kwestiach informatycznych, a sprzedawców w kwestiach strategii sprzedażowej. Podstawową zmianą będzie tu tylko poszerzenie kompetencji pracowników i zwiększenie ich decyzyjności. Jeśli dodatkowo przyświeca Wam wspólna zawodowa misja, to zmiana formy zarządzania prawdopodobnie przebiegnie szybko i bezboleśnie.
Analogicznie sytuacja wygląda w większości interdyscyplinarnych zespołów projektowych w korporacjach – w końcu do projektów wybiera się zazwyczaj osoby najlepiej znające się na danej tematyce oraz takie, które chcą się zaangażować w coś nowego. Jeśli na dodatek zespół będzie wykorzystywać którąś z metodyk agilowych (np. popularnego scruma) – sprawa staje się wręcz oczywista.
Nie zawsze jednak zespół jest gotowy na samoorganizację, nie każda firma może stać się turkusowa, a w każdym razie – nie z dnia na dzień. Trzeba też pamiętać, że ludzie są różni. Nie wszyscy marzą o podejmowaniu decyzji i stuprocentowej samodzielności. Dlatego turkus nie jest jedyną możliwą drogą.
Jeśli na czele zespołu stoi osoba o dużej potrzebie posiadania władzy, bardzo dyrektywna – wówczas nawet dysponując bardzo dojrzałym zespołem trudno jej będzie wprowadzić turkus. Nie będzie umiała poradzić sobie z faktem, że to zespół samodzielnie będzie podejmować decyzje, a zadania nie zawsze będą realizowane w sposób, jaki preferowałby szef. Samoorganizacja wymaga bowiem zaufania i pozostawienia ludziom pola dla ich kreatywności.
Możemy też spotkać się z sytuacją odwrotną – to menadżer jest gotowy na turkus, ale jego zespół nie. Wtedy zmiana jest możliwa, ale musi być gruntownie przemyślana i zaplanowana, a dochodzenie do samoorganizacji może potrwać kilka lat. Jeśli bowiem mamy pracowników, którzy nie wykazują własnej inicjatywy, boją się podejmować decyzje, albo nigdy nie mieli takiej szansy, wówczas nie będą potrafili odnaleźć się w nowej rzeczywistości. To tak, jakby rozpieszczonemu nastolatkowi, który jest przyzwyczajony do tego, że wszystko dostaje gotowe, kazać nagle się usamodzielnić. Jeśli do tej pory nie miał szans zadecydować o czymkolwiek i za nic nie był odpowiedzialny, to jak miałby zarządzać np. budżetem domowym? Czy to oznacza, że jest on stracony dla samoorganizacji? Oczywiście nie, ale proces usamodzielniania musi przebiegać stopniowo. Podobnie stopniowo należy przygotowywać zespół do coraz większej swobody i decyzyjności, do przejmowania odpowiedzialności. Jako etap przejściowy świetnie sprawdzi się tu zarządzanie partycypacyjne. I nawet jeśli zespół nigdy nie dojdzie do pełnego turkusu, to i tak z pewnością zwiększy się zarówno jego wydajność, motywacja jak i lojalność, a to przecież trzy największe bolączki współczesnych szefów.
Autor: Agnieszka Kasyaniuk – Piwko
O autorze:
Marcin Godula
Marcin to doświadczony lider z ponad 20-letnim stażem w branży IT i edukacji technologicznej. Jako Prezes Zarządu Effective IT Trainings (EITT), koncentruje się na kształtowaniu strategii rozwoju firmy, analizie trendów edukacyjnych w IT oraz budowaniu innowacyjnych programów szkoleniowych. Jego wizjonerskie podejście i głębokie zrozumienie dynamiki rynku IT są kluczowe dla pozycjonowania EITT jako lidera w branży szkoleń technologicznych.
W swojej pracy Marcin kieruje się wartościami takimi jak innowacyjność, jakość kształcenia i zorientowanie na potrzeby rynku. Jego podejście do zarządzania opiera się na ciągłym doskonaleniu procesów edukacyjnych i adaptacji do zmieniających się wymagań branży IT. Jest znany z umiejętności łączenia praktycznej wiedzy technicznej z efektywnymi metodami nauczania.
Marcin szczególnie interesuje się obszarem sztucznej inteligencji, automatyzacji procesów biznesowych oraz cyberbezpieczeństwa w kontekście edukacji IT. Skupia się na rozwijaniu programów szkoleniowych, które nie tylko odpowiadają na bieżące potrzeby rynku, ale także przygotowują specjalistów na przyszłe wyzwania technologiczne.
Aktywnie angażuje się w rozwój branży edukacji IT, nieustannie śledząc najnowsze trendy i innowacje w technologii. Wierzy, że kluczem do sukcesu w dynamicznym świecie technologii jest ciągłe uczenie się i adaptacja do nowych trendów, co odzwierciedla w strategii rozwoju EITT.