Badanie kultury organizacyjnej

Kultura to nie wartości wypisane na ścianie

O kulturze organizacyjnej najłatwiej rozmawiać na poziomie deklaracji — i właśnie dlatego taka rozmowa niczego nie zmienia. To, jak ludziom pracuje się ze sobą na co dzień, rozstrzygają rzeczy znacznie mniejsze: kto kogo informuje, a kto się dowiaduje przypadkiem; czy decyzja ma właściciela; co się dzieje, gdy ktoś powie „to nie moja działka”; jak wygląda spotkanie, na które nikt nie przyszedł przygotowany.

Celem procesu jest rozpoznanie tych praktyk, zachowań i sposobów komunikacji, które wpływają na jakość współpracy, atmosferę, poczucie odpowiedzialności i sprawność działania — a następnie zaprojektowanie zmian tam, gdzie rzeczywiście są potrzebne.

Nie chodzi o ocenę ludzi

To zdanie jest granicą całej metody, nie uprzejmością. Szukamy mechanizmów: pozornie drobnych, powtarzalnych zachowań i niepisanych zasad, które mogą powodować niejasność odpowiedzialności, utrudniać przepływ informacji, wydłużać procesy, ograniczać zaangażowanie albo po prostu produkować napięcia pomiędzy ludźmi i zespołami.

Mechanizm da się zmienić. Ocena człowieka wywołuje obronę — i zamyka źródła informacji, z których diagnoza miała powstać.

Dwie fazy, w tej kolejności

Faza I odpowiada na jedno pytanie: co rzeczywiście wymaga zmiany? Diagnoza korzysta z kilku uzupełniających się źródeł — ankiety on-line przygotowanej pod strukturę organizacji, warsztatu autorskim narzędziem „Mozaika Kultury Organizacji”, analizy SWOT kultury współpracy, rozmów indywidualnych z przedstawicielami różnych poziomów i obszarów oraz analizy konkretnych sytuacji i codziennych praktyk. Żadne z tych źródeł nie wystarcza osobno: ankieta pokazuje rozkład, rozmowa pokazuje mechanizm, warsztat pokazuje, co ludzie potrafią o sobie powiedzieć razem.

Faza II to wdrożenie i utrwalenie, a jej zakres wynika z diagnozy. Dopiero kiedy wiadomo, co nie działa albo gdzie organizacja niepotrzebnie traci energię, można zdecydować, jak nad tym pracować i jak zmianę utrwalić. Formy są różne — warsztaty zespołowe, szkolenia, praca z kadrą managerską, coaching lub mentoring, konsultacje, wypracowanie prostych standardów komunikacji, zmiana wybranych praktyk lub procesów — i właśnie dlatego nie przesądzamy ich w ofercie.

Co dostajecie po Fazie I

Diagnozę wskazującą mechanizmy, które współpracę wspierają, oraz te, które ją utrudniają, wraz z ryzykami. Mapę priorytetowych obszarów zmiany z rekomendowanym sposobem dalszej pracy. Prezentację wyników omówioną z zespołem odpowiedzialnym za projekt i ustalony plan działań.

Faza I jest zamknięta sama w sobie. Jeśli po niej zdecydujecie, że dalszą pracę prowadzicie własnymi siłami, wychodzicie z niej z materiałem, który to umożliwia.

Granica, którą warto znać

Badanie kultury organizacyjnej to usługa doradcza, nie szkolenie. Nie ma programu, poziomu ani terminu otwartego — jest diagnoza, projekt zmiany i wdrożenie o zakresie wynikającym z diagnozy. Jeśli szukacie rozwoju kompetencji w formie warsztatu, właściwą ścieżką są szkolenia powiązane z tą kartą.

Jest też granica w drugą stronę. Jeśli diagnoza jest potrzebna dlatego, że organizacja właśnie kogoś przejęła, a ktoś musi poprowadzić cały cykl integracji — model operacyjny, procesy, systemy kadrowe, governance i kulturę naraz, z punktami decyzyjnymi dla zarządu — to badanie kultury jest wtedy jednym z nurtów, a nie całością zlecenia. Właściwą kartą jest w tej sytuacji wsparcie organizacji po przejęciu.

Porozmawiajmy o tym, co w waszej organizacji przestało działać — od tego zależy kształt diagnozy.