Szkolenia jako narzędzie retencji to inwestycja w rozwój pracowników, która ma zmniejszyć ryzyko ich odejścia. Czy się opłaca, nie da się rozstrzygnąć jedną kwotą z cudzego raportu. Trzeba zestawić koszt programu z kosztem odejść we własnej firmie i sprawdzić, czy ludzie zostają dłużej niż okres zwrotu inwestycji.
Na skróty
Czego dowiesz się z artykułu:
- Co badania mówią o związku rozwoju zawodowego z odejściami z pracy
- Z jakich składników policzyć koszt szkolenia i koszt odejścia pracownika
- Jak użyć modelu Kirkpatricka i metody ROI Phillipsa do oceny opłacalności
- Kto w firmie powinien dostarczyć dane do takiego rachunku
Dla kogo jest ten artykuł:
- Specjaliści HR i HR biznes partnerzy
- Menedżerowie, którzy wnioskują o budżet szkoleniowy
- Osoby z działu finansów oceniające wydatki na rozwój
Czas czytania: 7 minut
Co mówią badania o szkoleniach i odejściach
Przegląd systematyczny Brook i współautorów (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) objął 53 badania programów, które miały zatrzymać pielęgniarki na początku kariery. Najbardziej obiecujące okazały się programy stażowe i wdrożeniowe trwające od 27 do 52 tygodni, łączące naukę z opieką doświadczonego opiekuna klinicznego i mentora. Autorzy zastrzegają jednak, że słabości metodologiczne badań ograniczają siłę wniosków. Jako następny krok wskazują ocenę opłacalności takich programów.
Badanie Zhang i współautorów (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) pokazuje drugą stronę medalu. Indywidualnie uzgodnione możliwości rozwoju zwiększały u pracowników poczucie, że są cenni zarówno w obecnej firmie, jak i na rynku. Pierwsze wiązało się z mniejszym ryzykiem odejścia, drugie z większym. Ścieżkę zatrzymującą wzmacniało przekonanie, że w obecnej organizacji można wykorzystać nowe umiejętności.
Wniosek dla pracodawcy jest praktyczny. Samo szkolenie nie zatrzymuje ludzi. Większą szansę daje rozwój połączony z miejscem, w którym pracownik może użyć tego, czego się nauczył: nowym zadaniem, projektem albo rolą.
Ile to kosztuje: składniki do policzenia
Nie podajemy tu kwot, bo zależą od stanowiska, rynku i samej firmy. Średnia z obcego raportu niczego nie powie o Twoim zespole. Zamiast tego warto zebrać własne dane w dwóch kolumnach.
Koszt programu rozwojowego:
- opłata za szkolenie, egzamin certyfikacyjny i materiały;
- czas pracy uczestników, czyli wynagrodzenie za godziny spędzone na nauce;
- zastępstwa i przesunięte terminy w czasie nieobecności;
- czas mentora albo opiekuna, jeśli program go przewiduje;
- przygotowanie i obsługa programu po stronie HR.
Koszt odejścia pracownika:
- rekrutacja następcy: ogłoszenia, czas rekruterów i menedżera, ewentualna agencja;
- wdrożenie nowej osoby i okres, w którym pracuje wolniej niż poprzednik;
- nadgodziny albo opóźnienia w zespole do czasu obsadzenia stanowiska;
- utracona wiedza o klientach, systemach i procesach.
Dane do pierwszej kolumny ma zwykle dział HR i budżet szkoleniowy. Drugą trzeba złożyć z danych rekrutacyjnych, ewidencji czasu pracy i ocen menedżerów.
Czy się opłaca: jak to policzyć
Model Kirkpatricka porządkuje ocenę szkolenia na czterech poziomach: reakcji, uczenia się, zachowania i rezultatów. Tak opisują go Lee i Song (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov). Retencja to wskaźnik z poziomu rezultatów. Zadowolenie uczestników ani wynik testu nie wystarczą, żeby wnioskować o odejściach.
Metoda ROI Phillipsa dokłada do tego rachunek finansowy. Matthews i Jackson (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) połączyli model zwrotu z inwestycji Phillipsa ze standardowym modelem finansowym. Na tej podstawie zbudowali uzasadnienie biznesowe dla certyfikacji pracowników. Policzyli okres zwrotu, wskaźnik korzyści do kosztów i stopę zwrotu. Najważniejszy dla retencji jest ich wniosek: w opisanym przypadku inwestycja w szkolenie była opłacalna pod warunkiem, że pracownik zostawał w organizacji dłużej niż okres zwrotu.
Rachunek dla własnej firmy można ułożyć w kolejnych krokach:
- Zmierz dotychczasowe odejścia w grupie, której ma dotyczyć program.
- Policz koszt jednego odejścia z kolumny drugiej, na własnych danych.
- Policz pełny koszt programu z kolumny pierwszej.
- Porównaj odejścia po programie z grupą, która w nim nie uczestniczyła, albo z okresem sprzed programu.
- Sprawdź, czy uczestnicy zostają dłużej niż okres zwrotu.
Pamiętaj o ograniczeniu. Zmiana liczby odejść po programie nie dowodzi, że spowodował ją program. W tym samym czasie mogą się zmienić wynagrodzenia, rynek pracy albo przełożony. Dlatego grupa porównawcza jest ważniejsza niż sam wynik.
Kto za co odpowiada
- HR biznes partner zbiera dane o odejściach i kosztach rekrutacji oraz prowadzi rachunek.
- Menedżer liniowy decyduje, czy po szkoleniu pojawi się zadanie, w którym pracownik użyje nowych umiejętności.
- Kontroler finansowy sprawdza założenia rachunku i sposób liczenia okresu zwrotu.
- Mentor wspiera uczestnika w programach, które przewidują opiekę.
Czytaj także
- ROI szkoleń IT — jak go policzyć i przedstawić zarządowi — rachunek dla zarządu
- Mierzenie efektywności szkoleń — model Kirkpatricka w praktyce — poziomy oceny w praktyce
- Budżet szkoleniowy firmy — planowanie na cały rok — skąd wziąć środki
Rozwijaj kompetencje
Temat rozwijają szkolenia Wojna o talenty - warsztat zaawansowany zarządzania talentami w organizacji oraz Utrzymanie zaangażowania oraz motywacji. Pierwsze obejmuje m.in. budżet i koszty programu zarządzania talentami oraz ścieżki kariery, drugie pracę menedżera z motywacją zespołu. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do swojej organizacji.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Czym jest retencja pracowników?
To zdolność organizacji do zatrzymania pracowników, na których jej zależy. Mierzy się ją zwykle odejściami w danym okresie, osobno dla grup stanowisk. Szkolenia są jednym z narzędzi retencji, obok wynagrodzeń, warunków pracy i relacji z przełożonym.
Czy mentoring pomaga zatrzymać pracowników?
W przeglądzie Brook i współautorów (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) najbardziej obiecujące programy dla pielęgniarek na początku kariery łączyły naukę z opieką doświadczonego opiekuna klinicznego i mentora. Autorzy podkreślają jednak słabości metodologiczne badań. Mentoring warto więc traktować jako element programu, którego efekt trzeba zmierzyć we własnej firmie.
Jak monitorować ryzyko odejścia pracowników?
Podstawą są dane, które firma już ma: odejścia według stanowisk i stażu, wyniki rozmów rozwojowych oraz informacje z rozmów z odchodzącymi. Pomaga też regularne pytanie, czy pracownik ma gdzie wykorzystać nowe umiejętności. W badaniu Zhang i współautorów właśnie to przekonanie wzmacniało ścieżkę, która wiązała się z mniejszym ryzykiem odejścia.
Jak policzyć zwrot z inwestycji w szkolenia?
Zestaw pełny koszt programu z korzyściami, które da się wycenić, na przykład z kosztem odejść, których udało się uniknąć. Metoda ROI Phillipsa, użyta przez Matthews i Jackson (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov), daje okres zwrotu i wskaźnik korzyści do kosztów. W retencji kluczowe jest pytanie, czy uczestnicy zostają dłużej niż okres zwrotu.