Koalicja dla zmiany to grupa osób, które razem mają dość wpływu, wiedzy i zaufania w organizacji, żeby poprowadzić zmianę ponad podziałami działów. Zacznij od sponsora z mandatem i mapy interesariuszy, a dopiero potem dobieraj skład. W modelu Johna Kottera, opisanym w „Harvard Business Review” w 1995 r. (hbr.org), koalicja powstaje zaraz po wytworzeniu poczucia pilności zmiany.
Na skróty
Czego dowiesz się z artykułu:
- Czym jest koalicja przewodząca i skąd pochodzi to pojęcie
- Co wiadomo o stosowaniu modelu Kottera w praktyce
- Jak przeprowadzić analizę interesariuszy przed doborem składu
- Od czego zacząć i w jakiej kolejności działać
Dla kogo jest ten artykuł:
- Menedżerowie, którym powierzono przeprowadzenie zmiany
- Sponsorzy zmian i członkowie zarządu
- Specjaliści HR i kierownicy projektów transformacyjnych
Czas czytania: 7 minut
Koalicja przewodząca w modelu Kottera
Kotter opisał w artykule z 1995 r. (hbr.org) błędy, przez które transformacje firm się nie udają, i odpowiadające im kroki prowadzenia zmiany. Po wytworzeniu poczucia pilności drugim krokiem jest stworzenie wystarczająco silnej koalicji przewodzącej. Kolejne kroki to wizja, jej komunikowanie, umożliwienie innym działania, szybkie widoczne sukcesy, konsolidacja i zakotwiczenie zmiany w kulturze organizacji.
Uwaga o źródle: notka o autorze na hbr.org wspomina jego firmę, która pomaga organizacjom w prowadzeniu zmian. Cytujemy wyłącznie artykuł z 1995 r. jako źródło pojęcia, nie materiały firmy.
Co wiadomo o stosowaniu modelu
Przegląd systematyczny Harrison i współautorów z 2021 r. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) objął 38 badań nad zarządzaniem zmianą w ochronie zdrowia. Model Kottera był w nich stosowany najczęściej, w 19 badaniach. Autorzy zauważają, że modele zmiany służyły raczej jako zasady przewodnie niż ścisła procedura. W jednym z omawianych wdrożeń koalicja łączyła różne grupy, m.in. chirurgów, liderów pielęgniarek, personel medyczny pozalekarski i administrację szpitala.
Wniosek dla innych branż: model Kottera dobrze porządkuje myślenie o zmianie, ale nie jest dowodem, że zmiana się powiedzie. Koalicja to warunek wyjścia, a nie gwarancja wyniku.
Od czego zacząć, gdy zaczynasz od zera
- Sponsor i mandat. Zanim zaprosisz kogokolwiek, upewnij się, że zmiana ma sponsora z poziomu zarządu, który nada koalicji uprawnienia i zapewni zasoby. Bez tego koalicja może tylko prosić.
- Mapa interesariuszy. Według APM (
www.apm.org.uk) analizę interesariuszy prowadzi się przez ocenę ich wpływu na sposób działania organizacji, zainteresowania sprawą i prawdopodobieństwa poparcia. APM wskazuje też, że interesariusze popierający zmianę mogą pomagać przekonywać tych, którzy jej nie popierają. - Dobór składu. Nasza rekomendacja: połącz w koalicji władzę formalną (osoby decydujące o budżecie i ludziach), wiedzę ekspercką o zmienianym obszarze i wpływ nieformalny, czyli osoby, których zdanie liczy się w zespołach. Zadbaj o reprezentację działów, których zmiana dotyczy najbardziej.
- Pierwsze spotkanie. Ustalcie wspólnie, dlaczego zmiana jest potrzebna teraz, jaki ma cel i jak koalicja będzie podejmować decyzje. Bez wspólnej odpowiedzi na pytanie „dlaczego” koalicja łatwo rozpada się przy pierwszym konflikcie priorytetów.
- Agenci zmiany. Wyznacz w zespołach osoby, które przekazują informacje w obie strony: tłumaczą zmianę współpracownikom i zbierają ich pytania oraz obawy.
- Rytm pracy. Umówcie stałe spotkania koalicji i sposób śledzenia postępów, żeby problemy wychodziły na jaw wcześnie.
Role w koalicji
- Sponsor daje mandat i zasoby, rozstrzyga konflikty, których koalicja sama nie rozwiąże.
- Lider zmiany prowadzi prace koalicji na co dzień i odpowiada za plan.
- Członkowie koalicji wnoszą wpływ w swoich obszarach i podejmują decyzje w imieniu zmiany.
- Agenci zmiany pracują w zespołach, blisko osób, których zmiana dotyczy.
- Kierownicy liniowi przekładają zmianę na codzienną pracę swoich ludzi.
Typowe błędy
- Koalicja z jednego działu. Zmiana dotyka całej organizacji, a decyzje zapadają w wąskim gronie, które nie widzi skutków w innych obszarach.
- Same stanowiska. W koalicji są wyłącznie formalni szefowie, a brakuje osób, którym ufają zespoły.
- Koalicja na papierze. Lista nazwisk istnieje, ale grupa się nie spotyka i nie podejmuje decyzji.
- Pominięcie przeciwników. Analiza interesariuszy kończy się na sojusznikach, a obawy osób sceptycznych nie trafiają do koalicji.
Po czym poznać, że koalicja działa
Działająca koalicja podejmuje decyzje, a nie tylko wymienia informacje. Jej członkowie mówią o zmianie w swoich zespołach tym samym językiem, a pytania i obawy z zespołów wracają na spotkania koalicji i dostają odpowiedź. Sponsor pojawia się wtedy, gdy trzeba rozstrzygnąć konflikt priorytetów, i nie zostawia tego liderowi zmiany.
Jeżeli przez kilka kolejnych spotkań koalicja tylko słucha sprawozdań, warto wrócić do mapy interesariuszy i sprawdzić, czy w składzie są osoby, które naprawdę mogą coś zmienić w swoich obszarach.
Czytaj także
- Rola sponsora zmiany w projekcie transformacyjnym — kompletny przewodnik
- Opór wobec zmiany — jak sobie z nim radzić
- Zarządzanie interesariuszami w projekcie IT — role i odpowiedzialności
Rozwijaj kompetencje
Temat rozwijają szkolenia 8-stopniowy model zmiany Kottera oraz Menedżer jako lider zmian. Pierwsze prowadzi przez kolejne kroki modelu, w tym budowanie koalicji przewodzącej, drugie skupia się na roli menedżera w prowadzeniu ludzi przez zmianę. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do swojej organizacji.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Na czym polega zarządzanie zmianą w organizacji?
Na planowym przeprowadzeniu ludzi i organizacji od stanu obecnego do docelowego: od uzasadnienia, dlaczego zmiana jest potrzebna, przez zbudowanie poparcia, po utrwalenie nowych sposobów pracy. Obejmuje zarówno plan działań, jak i pracę z ludźmi, których zmiana dotyczy.
Jakie są etapy zarządzania zmianą?
Modele różnią się liczbą etapów. W modelu Kottera, opisanym w hbr.org i najczęściej stosowanym w badaniach nad zmianą w ochronie zdrowia według przeglądu w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov, kolejność jest taka: poczucie pilności, koalicja przewodząca, wizja, komunikacja wizji, umożliwienie działania, szybkie sukcesy, konsolidacja i zakotwiczenie zmiany w kulturze.
Na czym polega zarządzanie interesariuszami?
Na systematycznym rozpoznaniu, analizie i planowaniu działań wobec osób i grup, na które zmiana wpływa albo które mają na nią wpływ. APM w www.apm.org.uk proponuje oceniać ich wpływ, zainteresowanie i prawdopodobieństwo poparcia, a sponsorowi przypisuje kluczową rolę w tej pracy.
Jakie narzędzia wspierają zarządzanie zmianą?
Podstawowe to mapa interesariuszy, plan komunikacji, plan zarządzania zmianą z odpowiedzialnościami i terminami oraz regularne przeglądy postępów koalicji. Narzędzia porządkują pracę, ale nie zastąpią sponsora i ludzi, którym ufają zespoły.