Sponsor zmiany odpowiada za to, żeby zmiana miała mandat i adresata decyzji — nie za jej wdrożenie. W projekcie transformacyjnym to on kształtuje radę nadzoru, często jej przewodzi i nadaje jej sposób pracy. Bez tej funkcji projekt dostarcza produkty, ale nikt nie rozstrzyga, czy zmiana nadal ma sens.
Na skróty
Czego dowiesz się z artykułu:
- Co sponsor zmiany robi, a czego nie wolno mu robić za zespół wdrożeniowy
- Czym ład zmiany różni się od raportowania statusu
- Dlaczego kontrola zmian i zarządzanie zmianą to różne rzeczy, a mieszanie ich kosztuje
- Jak czytać opór, żeby był informacją, a nie przeszkodą do pokonania
- Co z mandatu sponsora musi istnieć na piśmie
Dla kogo jest ten artykuł:
- Członkowie kadry zarządzającej wchodzący w rolę sponsora po raz pierwszy
- Kierownicy projektów transformacyjnych, którym brakuje decyzji po stronie zamawiającego
- Osoby prowadzące biuro projektów i obsługujące radę nadzoru
Czas czytania: 8 minut
Sponsor nie wdraża zmiany, ustawia jej ład
Materiał www.apm.org.uk o ładzie opisuje go jako ramę uprawnień i rozliczalności, która definiuje i kontroluje produkty, rezultaty i korzyści z projektów, programów oraz portfeli. Kluczowe w tym opisie są dwa mechanizmy nazwane wprost: wyznaczone granice uprawnień delegowanych oraz skuteczne ścieżki eskalacji dla zagadnień i wniosków o zmianę. To one dają kierownikowi projektu możliwość wykonywania swoich obowiązków, bo wiadomo, co rozstrzyga sam, a co idzie wyżej.
Ten sam materiał umieszcza sponsora w konkretnym punkcie tej konstrukcji. Rada nadzoru jest ciałem, które zapewnia projektowi sponsoring i reprezentuje interesy finansowe, wykonawcze i użytkowników. Sponsor odgrywa kluczową rolę w ustaleniu nie tylko struktury tej rady, ale też jej kultury i sposobu pracy, a sponsorzy często radzie przewodniczą. Gdy ład działa, zapewnia wystarczające raportowanie i kontrolę, żeby sponsor i pozostali starsi interesariusze byli informowani o postępie.
Praktyczny wniosek dla osoby, która właśnie została sponsorem: pierwsze zadanie nie polega na zatwierdzeniu planu, tylko na ustawieniu ciała, które będzie podejmowało decyzje, i na określeniu, jak ono pracuje. Sponsor, który zaczyna od wnikania w przebieg wdrożenia, zwalnia miejsce po stronie decyzji — i nikt tego miejsca nie zajmie.
Zarządzanie zmianą to nie kontrola zmian
Materiał www.apm.org.uk o zarządzaniu zmianą definiuje je jako nadrzędne podejście organizacji do przejścia ze stanu obecnego do pożądanego stanu przyszłego, realizowane w sposób skoordynowany i uporządkowany, we współpracy z interesariuszami. Proces zarządzania zmianą łączy strategię z wykonaniem, a wdrożenie z eksploatacją i ostatecznym osiągnięciem oczekiwanych korzyści.
Ten sam materiał robi rozróżnienie, które w projektach transformacyjnych bywa źródłem najdroższych nieporozumień: kontrola zmian jest podzbiorem zarządzania zmianą i warto nie mieszać tych pojęć. Kontrola zmian obsługuje wnioski o modyfikację zakresu w trwającym projekcie. Zarządzanie zmianą dotyczy przejścia organizacji do innego stanu, więc skupia się na ludziach, kulturze i zachowaniach — materiał wskazuje, że skuteczna zmiana wymaga zmian w zachowaniach.
Konsekwencja dla sponsora jest prosta. Jeśli rada nadzoru spędza spotkania na wnioskach o zmianę zakresu, obsługuje kontrolę zmian i nie zajmuje się zmianą organizacyjną. To nie jest wada agendy, to przesunięcie poziomu — i tylko sponsor może je odwrócić, bo tylko on ustawia sposób pracy rady.
Opór jest reakcją do odczytania, nie przeszkodą do pokonania
Przegląd literatury o reakcjach na zmianę organizacyjną, zaindeksowany w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov, wychodzi od obserwacji, że inicjatywy zmiany często napotykają opór pracowników, a opór jest skutkiem poznawczych i behawioralnych reakcji odbiorców zmiany. Autorzy porządkują dotychczasowe badania na reakcje mikro i makro i analizują, poza samymi reakcjami, także korzyści płynące z reakcji — również tych negatywnych — oraz implikacje menedżerskie.
To ostatnie jest najbardziej użyteczne dla sponsora. Jeśli opór jest reakcją na coś, to zawiera informację o tym, na co. Sponsor, który traktuje go jako przeszkodę komunikacyjną, zamawia więcej komunikacji; sponsor, który traktuje go jako dane, pyta najpierw, czego dotyczy, i często dowiaduje się rzeczy, których projekt sam o sobie nie wie — na przykład że zmiana koliduje z rozliczaniem pracy w którymś zespole.
Model ADKAR jest w tym miejscu narzędziem porządkującym: układa drogę pojedynczej osoby przez zmianę w kolejność etapów, od świadomości potrzeby, przez chęć i wiedzę, do zdolności i utrwalenia. Dla sponsora jego wartość nie polega na nazwach etapów, lecz na tym, że pokazuje, które etapy są poza zasięgiem komunikatu z góry. Świadomość potrzeby można zbudować komunikatem; zdolności nie.
Co z mandatu sponsora musi istnieć na piśmie
Zakres decyzji sponsora — co rozstrzyga sam, a co idzie na radę nadzoru. Bez tego każda decyzja jest negocjacją o tym, kto ją podejmuje.
Granica uprawnień delegowanych dla kierownika projektu, wraz ze ścieżką eskalacji. Oba mechanizmy są nazwane wprost w opisie ładu na www.apm.org.uk i oba są bezużyteczne, dopóki nie mają wartości wpisanych dla tego konkretnego projektu.
Właściciel procesu po stronie biznesu dla każdego obszaru dotkniętego zmianą. Transformacja, która ma sponsora, ale nie ma właścicieli procesów, kończy się na wdrożeniu narzędzia.
Warunek zamknięcia — opis stanu, przy którym zmiana jest uznana za utrwaloną, a projekt wygasa. Materiał www.apm.org.uk wiąże wartość zmiany z zarządzaniem korzyściami w całym cyklu inwestycji, więc warunek zamknięcia projektu nie jest tym samym co moment zakończenia prac.
Czytaj także
- Model ADKAR w zarządzaniu zmianą organizacyjną — od czego zacząć — etapy drogi pojedynczej osoby i pierwszy krok wdrożenia
- Komunikacja zmiany organizacyjnej do zespołu — co sponsor komunikuje sam, a czego nie da się delegować
- Opór wobec zmiany — jak sobie z nim radzić — praktyka pracy z reakcjami zespołu na poziomie menedżera
Rozwijaj kompetencje
Temat rozwijają szkolenia Zarządzanie zmianami w projekcie — strategie skutecznej adaptacji oraz Kanwa zmiany – od wizji do wdrożenia. Pierwsze pracuje na adaptacji w trwającym projekcie, drugie na przełożeniu wizji zmiany na plan wdrożenia. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do roli, którą pełnisz w transformacji.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Czym zajmuje się sponsor zmiany w projekcie?
Odpowiada za uzasadnienie zmiany, za mandat zespołu wdrożeniowego i za decyzje, których nie da się podjąć poniżej poziomu zamawiającego. Opis ładu na www.apm.org.uk wskazuje, że sponsor ustala strukturę rady nadzoru, jej kulturę i sposób pracy, a często też jej przewodniczy. Wdrożeniem zajmuje się kierownik projektu; sponsor odpowiada za to, czy wdrożenie nadal ma sens.
Czym zarządzanie zmianą różni się od zarządzania projektem?
Przedmiotem. Projekt dostarcza produkty i zdolności; zarządzanie zmianą prowadzi organizację ze stanu obecnego do pożądanego stanu przyszłego i dba o to, żeby zmiana została utrwalona. Materiał www.apm.org.uk wskazuje, że połączenie zarządzania zmianą z zarządzaniem pracą projektową daje najlepszy potencjał dostarczenia nowych rezultatów i osiągnięcia wymaganych korzyści — więc to nie alternatywa, a dwie warstwy jednego przedsięwzięcia.
Jakie są etapy zarządzania zmianą po stronie pojedynczej osoby?
Model ADKAR układa je w kolejność: świadomość potrzeby zmiany, chęć udziału, wiedza o tym, jak działać inaczej, zdolność działania w nowy sposób i utrwalenie nowego sposobu. Dla sponsora podział ma znaczenie praktyczne — komunikat z góry pracuje głównie na świadomości i częściowo na chęci, a zdolność wymaga czasu, narzędzi i zgody na niższą wydajność w okresie przejścia.
Jak reagować na opór wobec zmiany w organizacji?
Najpierw ustalić, czego dotyczy. Przegląd literatury w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov opisuje opór jako skutek poznawczych i behawioralnych reakcji odbiorców zmiany i analizuje korzyści płynące z reakcji, również negatywnych. Czytany w ten sposób opór jest źródłem informacji o kolizji zmiany z czymś realnym — rozliczaniem pracy, kompetencjami, kolejnością zadań — a dopiero potem tematem rozmowy o nastawieniu.