Doradztwo

Warsztat strategiczny

Dwudniowy warsztat, który ma charakter procesu decyzyjnego, a nie szkolenia. Organizacja wychodzi z niego z operacyjną wizją na pięć lat, kilkoma jasnymi wyborami strategicznymi, listą działań z przypisaną odpowiedzialnością oraz mapą transferu decyzji na następców i zespół.

Stacjonarnie Hybrydowo

Jaki problem rozwiązujemy

Kierunek rozwoju jest w głowach kilku osób i w każdej z nich wygląda trochę inaczej. Decyzje strategiczne zapadają przy okazji operacyjnych, lista priorytetów rośnie zamiast się skracać, a odpowiedzialność za kluczowe rozstrzygnięcia nigdy nie została formalnie przekazana — nawet jeśli w organizacji od dawna wiadomo, kto ma ją przejąć. Rozmowa o strategii kończy się więc prezentacją, po której nikt nie zmienia sposobu pracy, bo nie zapadł żaden wybór: nie ustalono, czego organizacja przestaje robić.

Dla kogo

Właścicieli i zarządy przygotowujące organizację do sukcesji albo zmiany pokoleniowej

Dyrektorów odpowiadających za kierunek rozwoju swojego obszaru

Kadrę kierowniczą, która ma współtworzyć wybory strategiczne i potem je realizować

Następców przejmujących odpowiedzialność za decyzje podejmowane dotąd przez właściciela

Osoby wspierające proces od strony finansów, HR i zaplecza operacyjnego, wskazane na etapie przygotowania warsztatu

Przebieg współpracy

01 Faza 0. Przygotowanie i diagnoza wstępna

Ankieta lub rozmowa z wybranymi osobami z kadry kierowniczej i zespołu
Wywiady pogłębione z osobami decyzyjnymi oraz z osobami przewidzianymi do przejęcia odpowiedzialności
Analiza SWOT z osobami wykonawczymi — z perspektywy tych, którzy strategię będą realizować
Wskazanie dodatkowych uczestników warsztatu wynikające z obrazu organizacji, a nie z góry przyjętej listy
Efekt: obiektywny obraz organizacji i materiał wejściowy do pracy strategicznej

02 Dzień 1. Diagnoza i kierunek

Otwarcie i kontrakt warsztatowy: cele, zasady pracy, rola uczestników oraz nazwanie kluczowych napięć — wzrostu, odpowiedzialności i sukcesji
Analiza SWOT z osobami decyzyjnymi i rozmowa o kulturze organizacji
Obraz biznesu „tu i teraz”: klienci i oczekiwania rynku, konkurencja, procesy, technologia i narzędzia, ludzie i kompetencje
Dwa pytania kontrolne: jaką strategią wygrywamy dziś i jaką cenę za to płacimy — skonfrontowane z wynikami diagnozy wstępnej
Kluczowe wyzwania strategiczne na horyzont pięciu lat: standaryzacja a elastyczność, automatyzacja a know-how ludzi, centralizacja a autonomia, rola właściciela a odpowiedzialność zespołu
Operacyjna wizja przyszłości w formie „dnia z życia organizacji” za pięć lat: jak działają procesy, jak zapadają decyzje, jaka jest rola dyrektora i następcy, gdzie technologia realnie wspiera organizację

03 Dzień 2. Wybory, priorytety i sukcesja

Wybory strategiczne narzędziem selektywności: co eliminujemy, co redukujemy, co wzmacniamy, co musimy stworzyć — procesy, kompetencje, systemy
Efekt tej części: od trzech do pięciu kluczowych wyborów strategicznych
Kluczowe działania strategiczne, z zasadą „jedno działanie — jedna osoba odpowiedzialna” i koncentracją na wpływie zamiast na liczbie projektów
KPI i czynniki sukcesu: realizacja strategii, stabilność procesów, jakość decyzji, postęp w przekazywaniu odpowiedzialności
Sukcesja jako transfer odpowiedzialności: mapa decyzji podejmowanych dziś przez właściciela, decyzji do przekazania dyrektorowi i zespołowi oraz kompetencji i wsparcia potrzebnych następcy
Zamknięcie i commitment: indywidualne zobowiązania uczestników, zgłoszone potrzeby zespołu i plan działań na pierwsze dziewięćdziesiąt dni

04 Po warsztacie. Podsumowanie strategiczne

Uporządkowanie wyborów, działań, KPI i mapy transferu odpowiedzialności w jeden materiał
Omówienie wniosków z osobami odpowiedzialnymi za wdrożenie
Wskazanie, co wymaga rozstrzygnięcia poza warsztatem i w jakiej kolejności

Co otrzymuje organizacja

Wspólna, operacyjna wizja rozwoju organizacji w perspektywie pięciu lat
Od trzech do pięciu jasnych wyborów strategicznych
Lista priorytetowych działań z przypisaną odpowiedzialnością — jedno działanie, jedna osoba
Zestaw KPI mierzących realizację strategii i postęp sukcesji
Mapa transferu decyzji i odpowiedzialności z właściciela na dyrektora i zespół
Indywidualne zobowiązania uczestników oraz plan działań na pierwsze dziewięćdziesiąt dni
Podsumowanie strategiczne przygotowane po warsztacie

Forma i czas

Faza 0 przed warsztatem: ankieta lub rozmowa z wybranymi osobami, wywiady pogłębione i analiza SWOT — łącznie około jednego dnia pracy, stacjonarnie albo zdalnie. Warsztat: dwa dni stacjonarnie, po pięć–sześć godzin. Po warsztacie: podsumowanie strategiczne

Eksperci

Konsultant strategiczny prowadzący proces

Certyfikowany trener biznesu, strateg i coach; pracuje z organizacjami nad strategią rozwoju, sukcesją oraz przekazywaniem decyzji i odpowiedzialności. Odpowiada za projekt całego procesu i spójność wniosków między diagnozą a wyborami podjętymi na warsztacie

Konsultant prowadzący diagnozę wstępną

Przygotowuje i analizuje ankietę, prowadzi wywiady pogłębione z osobami decyzyjnymi i następcami oraz analizę SWOT z osobami wykonawczymi; zestawia obraz organizacji widziany z różnych poziomów

Facylitator pracy warsztatowej

Prowadzi dwa dni pracy grupowej; odpowiada za to, żeby rozmowa kończyła się rozstrzygnięciem, a nie listą tematów — oraz za to, by każde uzgodnione działanie miało jednego właściciela

Warsztat, który kończy się decyzją

Celem tego procesu jest wypracowanie kluczowych wyborów strategicznych i przygotowanie organizacji do funkcjonowania w perspektywie sukcesji. Warsztat ma charakter procesu decyzyjnego, a nie szkolenia — jego istotą jest uporządkowanie kierunku rozwoju, podjęcie świadomych decyzji strategicznych i określenie priorytetów działań.

To rozróżnienie nie jest grą słów. Szkolenie ze strategii kończy się wiedzą o metodzie. Warsztat strategiczny kończy się listą rzeczy, których organizacja przestaje robić — a to najtrudniejsza część każdej strategii i jedyna, która realnie zwalnia zasoby.

Faza 0: zanim ktokolwiek wejdzie na salę

Pierwszy dzień warsztatu da się w całości przepalić na ustalanie, jak właściwie wygląda organizacja. Dlatego ta praca dzieje się wcześniej: ankieta lub rozmowa z wybranymi osobami z kadry kierowniczej i zespołu, wywiady pogłębione z osobami decyzyjnymi i z tymi, które mają przejąć odpowiedzialność, oraz analiza SWOT z osobami wykonawczymi.

Ostatni element jest w tym zestawie najważniejszy i najczęściej pomijany. SWOT zrobiony wyłącznie na poziomie zarządu opisuje organizację, jaką zarząd widzi. Ten sam SWOT zrobiony z ludźmi, którzy strategię będą wykonywać, zwykle wskazuje inne słabe strony — i to właśnie ten rozjazd jest materiałem wejściowym do pracy strategicznej.

Dzień pierwszy: obraz i dylematy

Zaczynamy od kontraktu: po co tu jesteśmy, jak pracujemy, jaka jest rola każdej osoby i jakie napięcia nazywamy wprost — wzrost, odpowiedzialność, sukcesja. Potem budujemy obraz biznesu „tu i teraz”: klienci i oczekiwania rynku, konkurencja, procesy, technologia i narzędzia, ludzie i kompetencje. Dwa pytania domykają tę część: jaką strategią wygrywamy dziś i jaką cenę za to płacimy.

Dalej nazywamy kluczowe wyzwania na horyzont pięciu lat, a robimy to w formie dylematów, nie postulatów: standaryzacja czy elastyczność, automatyzacja czy know-how ludzi, centralizacja czy autonomia, rola właściciela czy odpowiedzialność zespołu. Dylemat wymusza wybór. Postulat pozwala zgodzić się ze wszystkim naraz.

Dzień zamyka wizja operacyjna: „dzień z życia organizacji” za pięć lat — jak działają procesy, jak zapadają decyzje, jaka jest rola dyrektora i następcy, gdzie technologia naprawdę wspiera pracę, a gdzie tylko ją obudowuje.

Dzień drugi: wybory, odpowiedzialność, sukcesja

Pracujemy narzędziem selektywności strategicznej, które zadaje cztery pytania: co eliminujemy, co redukujemy, co wzmacniamy i co musimy stworzyć — w procesach, kompetencjach i systemach. Efektem jest od trzech do pięciu kluczowych wyborów. Nie więcej, bo strategia z kilkunastoma priorytetami jest listą życzeń.

Z wyborów wyprowadzamy działania. Obowiązuje przy tym jedna zasada: jedno działanie to jedna osoba odpowiedzialna, a koncentrujemy się na wpływie, nie na liczbie projektów. Do działań dobieramy KPI pokazujące realizację strategii, stabilność procesów, jakość decyzji i postęp w przekazywaniu odpowiedzialności.

Ostatni blok to sukcesja rozumiana jako transfer odpowiedzialności. Powstaje mapa: które decyzje podejmuje dziś właściciel, które z nich przechodzą na dyrektora i zespół, oraz jakich kompetencji i jakiego wsparcia potrzebuje osoba, która je przejmuje. Warsztat kończą indywidualne zobowiązania uczestników i plan działań na pierwsze dziewięćdziesiąt dni.

Co zostaje po warsztacie

Operacyjna wizja na pięć lat, od trzech do pięciu wyborów strategicznych, lista priorytetowych działań z przypisaną odpowiedzialnością, zestaw KPI oraz mapa transferu decyzji. Po warsztacie przygotowujemy podsumowanie strategiczne, które zbiera te elementy w jeden materiał i wskazuje, co wymaga rozstrzygnięcia poza salą.

Granica, którą warto znać

Warsztat strategiczny to usługa doradcza, nie szkolenie. Nie ma programu certyfikacyjnego, poziomu zaawansowania ani terminu otwartego — jest diagnoza wstępna, dwa dni pracy decyzyjnej i podsumowanie. Jeśli szukacie rozwoju kompetencji strategicznych w formie szkolenia, właściwą ścieżką są szkolenia powiązane z tą kartą.

Porozmawiajmy o tym, jakie rozstrzygnięcia u was się odwlekają — od tego zależy kształt fazy 0.

Najczęściej zadawane pytania

Czym warsztat strategiczny różni się od szkolenia ze strategii?

Przedmiotem pracy. Szkolenie uczy metody — warsztat strategiczny ma charakter procesu decyzyjnego: pracujemy na waszej organizacji i kończymy rozstrzygnięciami, które po warsztacie obowiązują. Jeśli po dwóch dniach nie zapadły wybory, nie ustalono priorytetów i nie wiadomo, kto za co odpowiada, warsztat się nie udał — niezależnie od tego, jak ciekawa była rozmowa.

Po co faza 0, skoro i tak spotykamy się na dwa dni?

Bo inaczej pierwszy dzień zużywa się na budowanie obrazu organizacji zamiast na pracę nad kierunkiem. Ankieta, wywiady pogłębione i analiza SWOT z osobami wykonawczymi dają obraz z kilku poziomów, a nie tylko z gabinetu. Warsztat zaczyna się wtedy od konfrontacji z tym materiałem, a nie od zera.

Ilu uczestników powinno wziąć udział?

Nie podajemy tego z góry. Skład jest decyzją projektową: na warsztacie muszą być osoby, które mogą podjąć wybór i wziąć odpowiedzialność za działanie, a obok nich te, które wnoszą perspektywę finansową, kadrową i operacyjną. Kogo dokładnie zaprosić, rozstrzyga się na etapie przygotowania, po diagnozie wstępnej.

Czy warsztat ma sens, jeśli nie planujemy sukcesji?

Tak, choć zmienia się ciężar drugiego dnia. Sukcesja jest w tym procesie szczególnym przypadkiem szerszego pytania o transfer decyzji: które rozstrzygnięcia nadal zapadają w jednym miejscu, mimo że organizacja dawno urosła. Mapa transferu odpowiedzialności jest użyteczna także tam, gdzie nikt nie odchodzi — bo pokazuje wąskie gardło decyzyjne.

Co się dzieje po warsztacie?

Powstaje podsumowanie strategiczne: wybory, działania z przypisaną odpowiedzialnością, KPI i mapa transferu decyzji w jednym materiale, omówione z osobami odpowiedzialnymi za wdrożenie. Plan pierwszych dziewięćdziesięciu dni ustalają sami uczestnicy jeszcze na warsztacie — po to, żeby zobowiązanie miało właściciela, a nie adresata.

Czy warsztat da się przeprowadzić zdalnie?

Dwa dni pracy nad wyborami prowadzimy stacjonarnie — rozstrzyganie napięć wewnątrz zespołu kierowniczego źle znosi formułę zdalną. Część rozmów z fazy 0 może się odbyć online i zwykle tak właśnie jest, kiedy osoby decyzyjne pracują w różnych lokalizacjach.