Strategia ESG angażuje cały zespół wtedy, gdy każdy dział wie, które swoje decyzje podejmuje z jej powodu inaczej. Nie wystarczy kampania wewnętrzna ani raport przygotowany w dziale finansów. Potrzebny jest podział odpowiedzialności: zarząd nadzoruje, właściciele danych dostarczają liczby, a zespoły zmieniają procesy, w których powstaje wpływ firmy.
Na skróty
Czego dowiesz się z artykułu:
- Dlaczego strategia ESG utyka, gdy zostaje w jednym dziale
- Czego standardy ESRS oczekują od zarządu w sprawie nadzoru
- Jak ocena podwójnej istotności staje się rozmową z pracownikami
- Jakie zadania mają HR, zakupy i sprzedaż
Dla kogo jest ten artykuł:
- Członkowie zarządów i rad nadzorczych odpowiedzialni za strategię
- Koordynatorzy ESG i osoby przygotowujące sprawozdawczość zrównoważonego rozwoju
- Kierownicy działów, które dostarczają dane albo zmieniają procesy
Czas czytania: 7 minut
Dlaczego strategia ESG utyka w jednym dziale
Częsty wzorzec wygląda tak: firma powołuje koordynatora ESG, ten zbiera dane z działów, a raport powstaje na czas. Strategia formalnie istnieje, ale nie zmienia żadnej decyzji zakupowej, kadrowej ani handlowej. Pracownicy znają ją z prezentacji, a nie z własnych zadań.
Przyczyna jest strukturalna. Wpływ firmy na środowisko i ludzi powstaje tam, gdzie wybiera się dostawcę, projektuje produkt, układa grafik pracy albo negocjuje warunki umowy z klientem. Jeżeli te miejsca nie mają w strategii żadnej roli, koordynator może je co najwyżej opisać. Zaangażowanie zespołu nie jest więc kwestią motywacji, tylko tego, czy strategia przypisuje decyzje konkretnym osobom.
Dobra wiadomość: regulacje opisują ten podział dość precyzyjnie. Korzystają na tym także firmy, które obowiązkowi raportowania nie podlegają — standardy działają dla nich jak gotowa mapa ról.
Zarząd: nadzór, nie patronat
Punktem wyjścia jest dyrektywa CSRD, czyli dyrektywa (UE) 2022/2464 dostępna w eur-lex.europa.eu, oraz europejskie standardy sprawozdawczości ESRS z rozporządzenia delegowanego (UE) 2023/2772. Standardy właśnie się zmieniają: rozporządzenie delegowane (UE) 2026/1563 z eur-lex.europa.eu wchodzi w życie 10 listopada 2026 r. i stosuje się do lat obrotowych rozpoczynających się 1 stycznia 2027 r. lub później. Za lata obrotowe rozpoczynające się w 2026 r. jednostka może wybrać wersję dotychczasową (także z ulgami przewidzianymi w nowym akcie) albo nową.
W nowym brzmieniu wymóg GOV-1 dotyczy roli organów administrujących, zarządzających i nadzorczych w odniesieniu do zrównoważonego rozwoju. Jednostka ujawnia między innymi, kto w tych organach odpowiada za istotne wpływy, ryzyka i szanse, jakie kompetencje mają w tym zakresie członkowie organów i jak nadzorują ustalanie celów oraz monitorują postęp. W opisie składu organów pojawia się też reprezentacja pracowników, jeśli istnieje. Wymóg GOV-2 dotyczy systemów zachęt powiązanych z tematami zrównoważonego rozwoju (w wersji dotychczasowej ten sam temat nosi oznaczenie GOV-3).
Dla zaangażowania zespołu wynika z tego prosta rzecz: zespół traktuje strategię poważnie wtedy, gdy widzi, że zarząd rozlicza z niej samego siebie. Patronat — podpis pod polityką i wystąpienie na spotkaniu firmowym — tego nie daje. Nadzór z nazwanymi osobami, celami i regularnym przeglądem postępów daje.
Podwójna istotność jako rozmowa z pracownikami
Rdzeniem ESRS jest ocena podwójnej istotności: firma bada zarówno swój wpływ na ludzi i środowisko, jak i wpływ kwestii zrównoważonego rozwoju na własne finanse. Zmienione standardy z eur-lex.europa.eu wskazują, że wyniki zaangażowania zainteresowanych stron, na które firma wpływa, są kluczowym wejściem do oceny istotności wpływu. Wśród typowych kategorii takich stron standard wymienia pracowników i ich przedstawicieli — we własnych zasobach pracowniczych i w łańcuchu wartości.
To zmienia rolę zespołu. Pracownicy nie są odbiorcami gotowej strategii, tylko źródłem informacji o tym, gdzie firma faktycznie wywiera wpływ. Wymóg SBM-2 każe ponadto ujawnić, w jaki sposób opinie kluczowych zainteresowanych stron, w tym przedstawicieli pracowników, docierają do organów zarządzających i nadzorczych.
W praktyce dobrze sprawdzają się warsztaty istotności prowadzone osobno z każdym działem, bo każdy widzi inny fragment wpływu. Podobną logikę mają standardy GRI. Uniwersalne standardy GRI opisane w globalreporting.org — GRI 1, GRI 2 i GRI 3, ten ostatni poświęcony tematom istotnym — obowiązują w raportowaniu od 1 stycznia 2023 r. Firma raportująca dobrowolnie może na nich oprzeć cały proces.
Role w zespole: od komitetu ESG do właściciela danych
Strategia potrzebuje kilku nazwanych ról, a nie wyłącznie koordynatora:
- Komitet ESG albo komitet zarządu — przegląda cele i postęp, rozstrzyga konflikty między celami ESG a celami finansowymi.
- Koordynator ESG — prowadzi ocenę istotności, pilnuje kalendarza i spójności danych.
- Właściciel danych — w każdym dziale osoba odpowiedzialna za konkretny wskaźnik: zużycie energii, rotację, wypadki przy pracy, dane o dostawcach.
- Kierownicy procesów — zmieniają procedury tam, gdzie ocena istotności wskazała wpływ.
Szczególne miejsce mają zakupy i sprzedaż, bo stoją na styku z łańcuchem wartości. Dyrektywa (UE) 2026/470 w eur-lex.europa.eu zawęziła obowiązek sprawozdawczy do jednostek o przychodach netto powyżej 450 000 000 EUR i średnim zatrudnieniu powyżej 1 000 pracowników. Wprowadziła też ochronę mniejszych partnerów: jednostki w łańcuchu wartości zatrudniające średnio nie więcej niż 1 000 osób mogą odmówić informacji przekraczających określone limity. Dział zakupów firmy raportującej musi więc wiedzieć, o co może pytać dostawców, a dział sprzedaży mniejszej firmy — na które pytania klientów odpowiada, a gdzie ma prawo odmówić.
HR odpowiada za tę część strategii, która dotyczy własnych pracowników, a jednocześnie za to, żeby ESG pojawiło się w opisach stanowisk, celach rocznych i programie wdrożenia nowych osób.
Czytaj także
- Dyrektywa CSRD — obowiązki raportowe dla firm — kto raportuje i od kiedy po zmianach
- Raportowanie ESG — od czego zacząć jako firma — pierwsze kroki przed strategią
- ESG w symulacjach biznesowych — ćwiczenie decyzji ESG w zespole
Rozwijaj kompetencje
Temat rozwijają szkolenia Zrównoważone przywództwo — ESG w praktyce oraz ESG / CSRD — raportowanie zrównoważonego rozwoju. Pierwsze pracuje na mapowaniu interesariuszy i roadmapie transformacji, drugie na wymogach sprawozdawczych i danych. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do swojego zespołu.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Jak stworzyć strategię ESG w firmie?
Zacznij od oceny podwójnej istotności, a nie od listy inicjatyw. Ustal z działami, gdzie firma wywiera wpływ na ludzi i środowisko oraz które kwestie zrównoważonego rozwoju mogą wpłynąć na jej finanse. Dopiero z tych tematów wyprowadź cele, wskaźniki i osoby odpowiedzialne. Strategia bez przypisanych właścicieli pozostaje deklaracją.
Jaka jest rola zarządu w strategii ESG?
Zarząd i rada nadzorcza nadzorują istotne wpływy, ryzyka i szanse: wyznaczają odpowiedzialne osoby, zatwierdzają cele i monitorują postęp. Standardy ESRS wymagają ujawnienia tej roli w wymogu GOV-1, a powiązania wynagrodzeń z celami zrównoważonego rozwoju w osobnym wymogu o systemach zachęt: GOV-2 w nowym, uproszczonym brzmieniu standardów, GOV-3 w wersji dotychczasowej. Dla zespołu to najmocniejszy sygnał, że strategia jest traktowana poważnie.
Jak włączyć HR, zakupy i sprzedaż w działania ESG?
Każdemu z tych działów przypisz decyzje, które zmieniają się z powodu strategii. HR odpowiada za cele pracownicze i wdrożenie nowych osób, zakupy za kryteria wyboru dostawców i zakres pytań o dane, a sprzedaż za odpowiedzi na pytania klientów o ESG. Dobrym początkiem jest warsztat istotności prowadzony osobno z każdym działem.
Kto w firmie odpowiada za dane ESG?
Za zebranie danych odpowiada koordynator ESG, ale każdy wskaźnik powinien mieć właściciela w dziale, w którym dane powstają: w finansach, HR, administracji albo zakupach. Taki podział sprawia, że dane mają gospodarza przez cały rok, a nie tylko w okresie przygotowywania sprawozdania.