Rozpoznawanie sygnałów przeciążenia zespołu przez menedżera: od czego zacząć, gdy zaczynasz od zera

Rozpoznawanie sygnałów przeciążenia zespołu to zauważanie przez menedżera, że wymagania pracy przerastają zasoby ludzi, zanim skutki staną się poważne. Menedżer nie diagnozuje: obserwuje warunki pracy i zachowania, rozmawia i kieruje do wsparcia. Punktem odniesienia jest definicja wypalenia w ICD-11 opublikowana przez www.who.int.

Na skróty

Czego dowiesz się z artykułu:

• Jak WHO definiuje wypalenie zawodowe i czym ono nie jest
• Jakie sygnały w zespole i w organizacji pracy warto zauważać
• Od czego zacząć, jeśli nigdy wcześniej się tym nie zajmowałeś
• Gdzie kończy się rola menedżera, a zaczyna rola HR i specjalistów

Dla kogo jest ten artykuł:

• Menedżerowie i liderzy zespołów, także nowi w tej roli
• Specjaliści HR
• Kierownicy projektów pracujących pod presją terminów

Czas czytania: 7 minut

Przeciążenie, wypalenie i granica roli menedżera

Według strony www.who.int wypalenie zawodowe jest w ICD-11 opisane jako zjawisko związane z pracą, a nie jako choroba. Definicja mówi o syndromie wynikającym z przewlekłego stresu w miejscu pracy, z którym nie udało się skutecznie sobie poradzić. Wyróżnia trzy wymiary: poczucie wyczerpania energii, rosnący dystans psychiczny wobec pracy albo cynizm oraz obniżone poczucie skuteczności zawodowej. WHO zastrzega, że pojęcia nie stosuje się do doświadczeń spoza kontekstu zawodowego.

Przeciążenie jest szersze i wcześniejsze: to sytuacja, w której zespół przez dłuższy czas ma więcej pracy, niż może dobrze wykonać. Menedżer widzi przede wszystkim przeciążenie i jego oznaki w pracy. Ocena stanu zdrowia konkretnej osoby należy do lekarza albo psychologa, nie do przełożonego.

Sygnały, które menedżer może zauważyć

Sygnały w organizacji pracy. WHO w notce o zdrowiu psychicznym w pracy (www.who.int) wymienia ryzyka psychospołeczne, między innymi:

• nadmierne obciążenie lub tempo pracy i braki kadrowe;
• długie, nieregularne albo sztywne godziny;
• brak wpływu na sposób wykonywania pracy i jej ilość;
• niejasną rolę w zespole;
• ograniczone wsparcie współpracowników albo autorytarny nadzór.

Sygnały w zachowaniu zespołu. Warto zauważać zmiany względem tego, jak dana osoba lub zespół zwykle pracuje: stałe nadgodziny i odpisywanie na wiadomości wieczorami, wycofywanie się z dyskusji, cyniczne komentarze o projekcie, wypowiedzi w rodzaju „i tak nic się nie zmieni”. Odpowiadają one wymiarom z definicji ICD-11, ale nie są objawami do odhaczenia. Pojedynczy sygnał może mieć wiele przyczyn, także pozazawodowych. To powód do rozmowy, nie do wniosku.

Model, który porządkuje obserwacje

Model wymagań i zasobów pracy (JD-R) Demerouti i współautorów (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) dzieli warunki pracy na wymagania i zasoby. W badaniu wymagania wiązały się przede wszystkim z wyczerpaniem, a brak zasobów z wycofaniem z pracy. Ten sam wzór wystąpił w usługach społecznych, przemyśle i transporcie.

Maslach i Leiter (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov) opisują z kolei model obszarów życia zawodowego. Wskazuje on sześć obszarów, w których może pojawić się niedopasowanie człowieka do pracy: obciążenie, kontrola, nagradzanie, wspólnota, sprawiedliwość i wartości. Dla menedżera to gotowa lista pytań do przeglądu warunków pracy zespołu.

Od czego zacząć, gdy zaczynasz od zera

• Najpierw praca, nie ludzie. Przejrzyj obciążenie zespołu: listę zadań, priorytety, terminy i nadgodziny. Sprawdź, czy ktoś nie jest jedynym wąskim gardłem.
• Rozmowa w cztery oczy. Pytaj o pracę: co teraz najbardziej obciąża, co można odłożyć, czego brakuje. Słuchaj i nie oceniaj stanu zdrowia rozmówcy.
• Zmiana wymagań lub zasobów. Zgodnie z modelem JD-R masz dwie dźwignie: zdjąć część wymagań (priorytety, terminy) albo dołożyć zasoby (wsparcie, wpływ na sposób pracy, jasność roli).
• Skierowanie do wsparcia. Jeśli pracownik mówi o długotrwałym wyczerpaniu albo o problemach zdrowotnych, pokaż, gdzie szukać pomocy: dział HR, lekarz medycyny pracy, lekarz prowadzący lub psycholog, program wsparcia pracowników, jeśli firma go ma.
• Własne przygotowanie. WHO na www.who.int zaleca szkolenia menedżerów z zakresu zdrowia psychicznego, które uczą rozpoznawać stres podwładnych i na niego reagować, a także rozwijają otwartą komunikację i aktywne słuchanie.

Kto za co odpowiada

• Menedżer zauważa sygnały, rozmawia, zmienia organizację pracy i kieruje do wsparcia.
• HR zapewnia procedury, programy wsparcia i dane o nadgodzinach czy absencjach.
• Lekarz i psycholog oceniają stan zdrowia i proponują leczenie albo terapię.
• Zarząd decyduje o zasobach, bez których zmiana wymagań często jest niemożliwa.

Czytaj także

• Wypalenie zawodowe: jak je rozpoznać i mu przeciwdziałać — perspektywa pracownika
• Przeciążenie informacyjne w pracy zdalnej — jak sobie z nim radzić
• Komunikacja niewerbalna na spotkaniach — dlaczego nie wyciągać wniosków z pojedynczego gestu

Rozwijaj kompetencje

Temat rozwijają szkolenia Budowanie odporności i dobrostanu zespołów w erze pracy hybrydowej oraz Radzenie sobie z wypaleniem zawodowym, stresem i trudnymi emocjami. Pierwsze dotyczy perspektywy lidera zespołu, drugie pracy z własnym stresem. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do swojej organizacji.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Czym jest wypalenie zawodowe?

Według ICD-11, opisanej na www.who.int, to syndrom wynikający z przewlekłego stresu w pracy, z którym nie udało się skutecznie sobie poradzić. WHO klasyfikuje je jako zjawisko związane z pracą, a nie jako chorobę.

Jakie są objawy wypalenia zawodowego?

ICD-11, według opisu na www.who.int, wymienia trzy wymiary: wyczerpanie energii, dystans psychiczny lub cynizm wobec pracy oraz obniżone poczucie skuteczności. Menedżer może zauważyć ich oznaki w pracy, na przykład wycofanie z dyskusji, ale ocena, czy chodzi o wypalenie, należy do lekarza lub psychologa.

Czy wypalenie zawodowe dotyczy branży IT?

Definicja z ICD-11 nie ogranicza się do żadnej branży, a WHO w notce na www.who.int pisze, że ryzyka psychospołeczne występują we wszystkich sektorach. Maslach i Leiter zauważają, że większość badań nad wypaleniem dotyczyła zawodów usługowych, zwłaszcza ochrony zdrowia, więc zespoły IT warto oceniać po ich własnych warunkach pracy.

Jak zapobiegać wypaleniu zawodowemu w zespole?

WHO w notce na www.who.int łączy zapobieganie problemom zdrowia psychicznego związanym z pracą z zarządzaniem ryzykami psychospołecznymi. Zaleca pracodawcom działania organizacyjne, które oceniają ryzyka w warunkach pracy i je ograniczają, na przykład elastyczne formy pracy. W zespole oznacza to regularny przegląd obciążenia, jasne priorytety i role oraz rozmowy, w których można powiedzieć, że pracy jest za dużo. Żadne z tych działań nie gwarantuje, że wypalenie się nie pojawi.