W każdej organizacji dążącej do osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, kluczowym czynnikiem sukcesu są ludzie – ich wiedza, umiejętności, postawy i zachowania. Modele kompetencji, nazywane również ramami lub profilami kompetencyjnymi, stanowią strategiczne narzędzie, które pozwala firmom zdefiniować, zrozumieć, zmierzyć i rozwijać te kluczowe atrybuty swoich pracowników w sposób spójny z celami biznesowymi i kulturą organizacyjną. Daleko od bycia jedynie teoretycznym konstruktem HR, dobrze zaprojektowany i wdrożony model kompetencji staje się praktycznym przewodnikiem dla wszystkich procesów związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim, od rekrutacji i selekcji, przez ocenę i rozwój, aż po planowanie sukcesji i wynagradzanie. Jest to fundament budowania organizacji opartej na wiedzy, wysokiej efektywności i ciągłym doskonaleniu.
Celem niniejszego artykułu jest kompleksowe omówienie koncepcji modeli kompetencji – ich definicji, struktury, procesu tworzenia oraz wszechstronnego zastosowania w praktyce zarządzania. Przyjrzymy się, jak modele te wspierają menedżerów w codziennej pracy z zespołami oraz jak przyczyniają się do budowania organizacji gotowej na wyzwania przyszłości. EITT, jako doświadczony partner w projektowaniu rozwiązań HR i wspieraniu rozwoju organizacyjnego, pragnie podzielić się swoją wiedzą, pokazując, jak strategiczne podejście do kompetencji może zrewolucjonizować sposób, w jaki Państwa firma przyciąga, rozwija i motywuje swoich najcenniejszych pracowników.
Na skróty
- Modele kompetencji jako kręgosłup efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim: definicja, cele i strategiczne znaczenie
- Anatomia modelu kompetencji: od kluczowych rodzajów kompetencji po precyzyjne wskaźniki behawioralne i poziomy zaawansowania
- Proces tworzenia i wdrażania modelu kompetencji “szytego na miarę”: od analizy strategicznej po integrację z systemami HR
- Rola menedżerów w operacjonalizacji modeli kompetencji: od rekrutacji po codzienny rozwój i feedback w zespole
- Modele kompetencji a rozwój przywództwa i planowanie sukcesji: budowanie silnej ławki liderów przyszłości
- Przyszłość modeli kompetencji: adaptacja do ery cyfrowej, zwinności i nowych oczekiwań pracowników – wsparcie EITT
Modele kompetencji jako kręgosłup efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim: definicja, cele i strategiczne znaczenie
Model kompetencji to formalny, ustrukturyzowany zbiór wiedzy, umiejętności, zdolności, cech osobowości oraz obserwowalnych zachowań, które są uznawane za kluczowe dla efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku, w danej roli, dziale lub w całej organizacji. Stanowi on swoisty “wspólny język” umożliwiający precyzyjne opisywanie oczekiwań wobec pracowników oraz standardów doskonałości zawodowej. Zamiast opierać się na subiektywnych odczuciach czy ogólnych opisach, model kompetencji dostarcza konkretnych, mierzalnych kryteriów, które pozwalają na bardziej obiektywną ocenę i porównywanie potencjału oraz wyników pracy. Fundamentalnym celem modelu kompetencji jest zatem zapewnienie spójności i ukierunkowania wszystkich działań związanych z zarządzaniem ludźmi na realizację strategii biznesowej firmy.
Strategiczne znaczenie modeli kompetencji wynika z ich zdolności do integracji i optymalizacji kluczowych procesów HR. Po pierwsze, stanowią one solidną podstawę dla efektywnej rekrutacji i selekcji, pozwalając precyzyjnie zdefiniować profil idealnego kandydata i dobrać narzędzia oceny sprawdzające posiadanie pożądanych kompetencji. Po drugie, są nieodzownym elementem systemów zarządzania efektywnością (performance management), dostarczając obiektywnych kryteriów oceny pracowniczej, identyfikacji mocnych stron oraz obszarów do rozwoju. Po trzecie, ukierunkowują działania szkoleniowo-rozwojowe (learning & development), pomagając diagnozować luki kompetencyjne i projektować programy rozwojowe, które realnie odpowiadają na potrzeby pracowników i organizacji. Po czwarte, wspierają procesy planowania sukcesji i zarządzania talentami, identyfikując osoby o wysokim potencjale i definiując ścieżki rozwoju przygotowujące je do objęcia kluczowych ról. W niektórych przypadkach modele kompetencji mogą być również powiązane z systemami wynagrodzeń i premiowania (compensation & benefits), nagradzając pracowników za posiadanie i rozwijanie pożądanych umiejętności. Wdrożenie spójnego modelu kompetencji pozwala więc na budowanie synergii między różnymi inicjatywami HR i wzmacnianie kultury organizacyjnej zorientowanej na rozwój i osiąganie wyników.
Anatomia modelu kompetencji: od kluczowych rodzajów kompetencji po precyzyjne wskaźniki behawioralne i poziomy zaawansowania
Aby model kompetencji był praktycznym i użytecznym narzędziem, musi być starannie zaprojektowany i zawierać jasno zdefiniowane elementy. Jego struktura zazwyczaj obejmuje kilka rodzajów kompetencji, które odzwierciedlają różne aspekty wymagań stawianych pracownikom. Do najczęściej wyróżnianych należą:
- Kompetencje kluczowe (Core Competencies): Są to fundamentalne umiejętności, wiedza i postawy, które są oczekiwane od wszystkich pracowników w organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska czy działu. Odzwierciedlają one wartości firmy, jej kulturę organizacyjną oraz podstawowe standardy działania. Przykładami mogą być: komunikacja, praca zespołowa, orientacja na klienta, etyka czy adaptacyjność. Definiowanie kompetencji kluczowych pomaga w budowaniu spójnej tożsamości organizacyjnej.
- Kompetencje funkcjonalne/techniczne (Functional/Technical Competencies): Dotyczą one specjalistycznej wiedzy i umiejętności wymaganych do efektywnego wykonywania zadań w określonym obszarze funkcjonalnym, dziale lub na konkretnym stanowisku. Przykłady to: znajomość języków programowania dla informatyka, umiejętności analityczne dla finansisty, wiedza z zakresu prawa pracy dla specjalisty HR, czy techniki sprzedaży dla handlowca. Są one niezbędne do profesjonalnego wykonywania obowiązków zawodowych w danej dziedzinie.
- Kompetencje przywódcze/menedżerskie (Leadership/Managerial Competencies): Są to umiejętności i zachowania wymagane od osób pełniących role kierownicze i liderskie na różnych szczeblach organizacji. Obejmują one takie aspekty jak: myślenie strategiczne, podejmowanie decyzji, zarządzanie zespołem, motywowanie i rozwijanie podwładnych, zarządzanie zmianą czy budowanie wizji. Rozwój tych kompetencji jest kluczowy dla budowania silnej kadry menedżerskiej.
Każda zidentyfikowana kompetencja w modelu powinna być precyzyjnie opisana. Typowy opis kompetencji zawiera jej nazwę, klarowną definicję oraz, co najważniejsze, zestaw wskaźników behawioralnych (behavioral indicators). Wskaźniki behawioralne to konkretne, obserwowalne zachowania, które świadczą o posiadaniu i wykorzystywaniu danej kompetencji w praktyce. Na przykład, dla kompetencji “komunikacja”, wskaźnikiem behawioralnym może być “aktywnie słucha i zadaje pytania w celu zrozumienia perspektywy rozmówcy” lub “jasno i zwięźle przekazuje informacje, dostosowując styl do odbiorcy”.
Aby model był jeszcze bardziej użyteczny, dla wielu kompetencji definiuje się również poziomy zaawansowania (proficiency levels), opisujące różne stopnie opanowania danej umiejętności – od poziomu podstawowego, przez średniozaawansowany, aż po ekspercki. Każdy poziom jest scharakteryzowany przez odrębny zestaw wskaźników behawioralnych, odzwierciedlających rosnącą złożoność i skuteczność działania. Na przykład, podstawowy poziom kompetencji “podejmowanie decyzji” może oznaczać umiejętność wyboru spośród jasno zdefiniowanych opcji, podczas gdy poziom ekspercki może wymagać podejmowania strategicznych decyzji w warunkach dużej niepewności i niepełnych danych. Definiowanie poziomów zaawansowania jest kluczowe dla różnicowania oczekiwań wobec pracowników na różnych stanowiskach oraz dla planowania ich rozwoju.
Proces tworzenia i wdrażania modelu kompetencji “szytego na miarę”: od analizy strategicznej po integrację z systemami HR
Opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji, który będzie realnie wspierał organizację, to złożony projekt wymagający strategicznego podejścia, zaangażowania kluczowych interesariuszy oraz starannego planowania. Nie jest to zadanie, które można zrealizować w oderwaniu od kontekstu biznesowego; model musi być “szyty na miarę” specyficznych potrzeb, kultury i strategii danej firmy. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie celu i zakresu projektu oraz uzyskanie wsparcia ze strony najwyższzego kierownictwa. Należy jasno określić, do czego model kompetencji będzie wykorzystywany i jakie korzyści ma przynieść organizacji. Często na tym etapie powoływany jest zespół projektowy lub komitet sterujący, w skład którego wchodzą przedstawiciele HR, menedżerowie liniowi oraz czasem zewnętrzni konsultanci.
Następnie przystępuje się do fazy badawczej i zbierania danych. Kluczowe jest zrozumienie strategii biznesowej firmy, jej wartości, kultury organizacyjnej oraz specyfiki poszczególnych ról i stanowisk. Do najczęściej stosowanych metod zbierania informacji należą: analiza dokumentów strategicznych firmy, analiza istniejących opisów stanowisk, wywiady z menedżerami i pracownikami (szczególnie tymi osiągającymi ponadprzeciętne wyniki – tzw. top performers), warsztaty fokusowe, ankiety kompetencyjne oraz obserwacja pracy. Celem tego etapu jest zidentyfikowanie wiedzy, umiejętności i zachowań, które są faktycznie kluczowe dla sukcesu w danej organizacji i na poszczególnych stanowiskach.
Na podstawie zebranych danych, zespół projektowy przystępuje do identyfikacji i definiowania poszczególnych kompetencji, opracowywania wskaźników behawioralnych oraz ewentualnych poziomów zaawansowania. Jest to iteracyjny proces, który często wymaga wielu dyskusji i konsultacji. Po stworzeniu wstępnej wersji modelu, niezwykle ważna jest jego walidacja, czyli sprawdzenie, czy jest on trafny, zrozumiały i akceptowalny dla kluczowych interesariuszy w organizacji. Walidacja może obejmować warsztaty z menedżerami, ankiety czy pilotażowe zastosowanie modelu w wybranych obszarach.
Po ostatecznym zatwierdzeniu modelu, następuje etap jego implementacji i komunikacji w całej organizacji. Kluczowe jest przeszkolenie menedżerów i pracowników w zakresie rozumienia i praktycznego wykorzystywania modelu kompetencji w codziennej pracy oraz w procesach HR. Model powinien zostać zintegrowany z kluczowymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi, takimi jak rekrutacja i selekcja (np. poprzez tworzenie profili kompetencyjnych dla stanowisk, projektowanie pytań do wywiadów kompetencyjnych), zarządzanie efektywnością (np. poprzez włączenie oceny kompetencji do arkuszy ocen pracowniczych), szkolenia i rozwój (np. poprzez identyfikację luk kompetencyjnych i projektowanie programów rozwojowych), planowanie sukcesji oraz systemy wynagrodzeń. Skuteczne wdrożenie wymaga ciągłej komunikacji, zaangażowania liderów oraz monitorowania funkcjonowania modelu i jego ewentualnej aktualizacji w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biznesowe.
Rola menedżerów w operacjonalizacji modeli kompetencji: od rekrutacji po codzienny rozwój i feedback w zespole
Chociaż dział HR jest zazwyczaj odpowiedzialny za projektowanie i koordynację systemu modeli kompetencji, to menedżerowie liniowi odgrywają absolutnie kluczową rolę w jego codziennym stosowaniu i “ożywianiu” w praktyce operacyjnej. Bez aktywnego zaangażowania menedżerów, nawet najlepiej zaprojektowany model pozostanie jedynie teoretycznym dokumentem. To właśnie menedżerowie, poprzez swoje codzienne interakcje z pracownikami, przekładają abstrakcyjne definicje kompetencji na konkretne oczekiwania, działania i decyzje.
W procesie rekrutacji i selekcji, menedżerowie, wspierani przez HR, wykorzystują model kompetencji do precyzyjnego definiowania wymagań dla nowo tworzonych lub wakujących stanowisk w ich zespołach. Pomaga im to w tworzeniu trafnych ogłoszeń o pracę, a następnie w prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych ukierunkowanych na weryfikację posiadania przez kandydatów kluczowych kompetencji, np. poprzez zadawanie pytań behawioralnych (STAR – Situation, Task, Action, Result). Dzięki temu decyzje rekrutacyjne są bardziej obiektywne i oparte na spójnych kryteriach.
W obszarze zarządzania efektywnością i wyznaczania celów, model kompetencji dostarcza menedżerom wspólnego języka do rozmowy z pracownikami o oczekiwaniach dotyczących nie tylko tego, “co” mają osiągnąć (cele wynikowe), ale także “jak” mają realizować swoje zadania (zachowania i kompetencje). Menedżerowie mogą odwoływać się do konkretnych wskaźników behawioralnych podczas ustalania celów rozwojowych oraz podczas regularnych rozmów feedbackowych i formalnych ocen pracowniczych. Dzięki temu informacja zwrotna staje się bardziej precyzyjna, konstruktywna i ukierunkowana na rozwój.
Modele kompetencji są również nieocenionym narzędziem dla menedżerów w procesie rozwoju ich podwładnych. Analizując posiadane przez pracowników kompetencje w odniesieniu do wymagań obecnych lub przyszłych ról, menedżerowie mogą trafniej identyfikować indywidualne potrzeby rozwojowe i wspólnie z pracownikami planować odpowiednie działania, takie jak szkolenia, coaching, mentoring, udział w projektach czy delegowanie nowych, rozwijających zadań. Pełnią oni rolę coachów i mentorów, wspierając swoich ludzi w nabywaniu i doskonaleniu kluczowych kompetencji. Wreszcie, w kontekście projektowania ról i struktury zespołu, zrozumienie wymaganych kompetencji pozwala menedżerom na bardziej świadome kształtowanie zadań i odpowiedzialności, tak aby optymalnie wykorzystać potencjał każdego członka zespołu i zapewnić efektywną realizację celów. Aktywne i umiejętne wykorzystywanie modeli kompetencji przez menedżerów jest zatem warunkiem koniecznym dla budowania wysokoefektywnych zespołów i kultury ciągłego rozwoju.
Modele kompetencji a rozwój przywództwa i planowanie sukcesji: budowanie silnej ławki liderów przyszłości
Jednym z najważniejszych i najbardziej strategicznych zastosowań modeli kompetencji jest wspieranie procesów rozwoju przywództwa oraz planowania sukcesji w organizacji. Zdolność firmy do identyfikowania, rozwijania i promowania wewnętrznych talentów na kluczowe stanowiska liderskie jest fundamentalna dla jej długoterminowej stabilności, adaptacyjności i wzrostu. Modele kompetencji przywódczych dostarczają klarownych ram określających, jakie umiejętności, wiedza i zachowania są oczekiwane od liderów na różnych szczeblach zarządzania, odzwierciedlając specyficzną kulturę i strategiczne priorytety firmy.
W kontekście rozwoju przywództwa, model kompetencji liderskich służy jako mapa drogowa dla projektowania kompleksowych programów rozwojowych, takich jak akademie liderskie, programy dla high-potentials czy indywidualny executive coaching. Umożliwia on precyzyjną diagnozę luk kompetencyjnych u obecnych i przyszłych liderów oraz dobór odpowiednich metod ich niwelowania. Na przykład, jeśli model wskazuje na znaczenie kompetencji takich jak “myślenie strategiczne”, “zarządzanie zmianą” czy “budowanie zaangażowania”, programy rozwojowe będą koncentrować się na wzmacnianiu właśnie tych obszarów poprzez dedykowane szkolenia, warsztaty, projekty strategiczne czy sesje coachingowe. Model kompetencji pozwala również na obiektywną ocenę postępów w rozwoju kompetencji liderskich, np. poprzez ocenę 360 stopni opartą na zdefiniowanych wskaźnikach behawioralnych.
W obszarze planowania sukcesji, modele kompetencji są nieocenionym narzędziem do identyfikacji pracowników o wysokim potencjale do objęcia kluczowych ról liderskich w przyszłości. Porównując profil kompetencyjny potencjalnych sukcesorów z wymaganiami docelowych stanowisk (zdefiniowanymi w modelu), organizacja może precyzyjnie określić ich gotowość oraz ewentualne potrzeby rozwojowe. Pozwala to na tworzenie zindywidualizowanych planów rozwoju, które przygotują kandydatów do przyszłych wyzwań i zapewnią płynne przejścia na strategicznych pozycjach. Dzięki modelom kompetencji, proces planowania sukcesji staje się bardziej systematyczny, obiektywny i transparentny, minimalizując ryzyko związane z nieoczekiwanymi wakatami na kluczowych stanowiskach. Inwestycja w rozwój liderów w oparciu o spójny model kompetencji to inwestycja w budowanie silnej i odpornej “ławki rezerwowych”, gotowej do prowadzenia organizacji przez wyzwania przyszłości.
Przyszłość modeli kompetencji: adaptacja do ery cyfrowej, zwinności i nowych oczekiwań pracowników – wsparcie EITT
Świat pracy nieustannie ewoluuje, a wraz z nim zmieniają się wymagania stawiane pracownikom i liderom. Tradycyjne modele kompetencji, jeśli nie są regularnie aktualizowane i dostosowywane do nowych realiów, mogą szybko stracić na znaczeniu i stać się hamulcem rozwoju organizacji, zamiast go wspierać. Dlatego kluczowe jest, aby firmy podchodziły do zarządzania kompetencjami w sposób dynamiczny i przyszłościowy. Jednym z głównych wyzwań jest konieczność uwzględnienia w modelach kompetencji umiejętności związanych z transformacją cyfrową, takich jak biegłość cyfrowa (digital literacy), analiza danych, myślenie algorytmiczne czy cyberbezpieczeństwo. Rośnie również znaczenie tzw. kompetencji miękkich i adaptacyjnych, takich jak krytyczne myślenie, kreatywność, inteligencja emocjonalna, współpraca w wirtualnych zespołach, zarządzanie złożonością oraz zwinność uczenia się (learning agility) – czyli zdolność i gotowość do szybkiego zdobywania nowych umiejętności i adaptacji do zmieniających się warunków.
Obserwujemy również trend w kierunku większej elastyczności i personalizacji modeli kompetencji. Zamiast sztywnych, uniwersalnych ram, organizacje coraz częściej dążą do tworzenia bardziej modułowych i dynamicznych systemów, które pozwalają na indywidualne dopasowanie ścieżek rozwoju do potrzeb i aspiracji poszczególnych pracowników. Pojawia się także dyskusja na temat komplementarności lub zastępowania tradycyjnych modeli kompetencji podejściem opartym na konkretnych, granularnych umiejętnościach (skills-based approach), które łatwiej mapować i rozwijać w kontekście szybko zmieniających się potrzeb rynku pracy. Technologie HR, takie jak platformy oparte na sztucznej inteligencji, mogą wspierać organizacje w identyfikowaniu trendów kompetencyjnych, personalizacji rozwoju i dynamicznym zarządzaniu pulą umiejętności.
Kolejnym wyzwaniem jest utrzymanie zaangażowania pracowników w proces rozwoju oparty na kompetencjach, szczególnie w kontekście nowych oczekiwań pokoleniowych dotyczących autonomii, sensu pracy i możliwości ciągłego uczenia się. Modele kompetencji muszą być komunikowane w sposób inspirujący i postrzegane jako narzędzie wspierające rozwój, a nie tylko system oceny i kontroli.
EITT, jako organizacja specjalizująca się we wspieraniu firm w adaptacji do zmieniającego się świata pracy, pomaga swoim klientom w projektowaniu i wdrażaniu nowoczesnych, przyszłościowych modeli kompetencji, które realnie odpowiadają na wyzwania ery cyfrowej i zwinności. Wspieramy w identyfikacji kompetencji kluczowych dla sukcesu w Państwa branży i specyfice działalności, uwzględniając zarówno obecne, jak i przyszłe potrzeby. Pomagamy w tworzeniu elastycznych ram kompetencyjnych, które integrują kompetencje twarde, miękkie i cyfrowe, oraz w definiowaniu wskaźników behawioralnych odzwierciedlających różne poziomy zaawansowania. Nasze podejście opiera się na współpracy z klientem, dogłębnej analizie strategicznej oraz wykorzystaniu najlepszych praktyk i innowacyjnych narzędzi. Wspieramy również w procesie komunikacji i wdrażania modeli kompetencji, tak aby stały się one żywym i inspirującym narzędziem dla menedżerów i pracowników, a nie tylko dokumentem w szufladzie. Naszym celem jest budowanie systemów, które nie tylko diagnozują, ale przede wszystkim inspirują do ciągłego rozwoju i adaptacji.
Podsumowując, modele kompetencji są nieodzownym elementem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w każdej nowoczesnej organizacji. Dostarczają one wspólnego języka i spójnych ram dla wszystkich procesów związanych z pozyskiwaniem, oceną, rozwojem i motywowaniem pracowników, aligning je z celami biznesowymi i kulturą firmy. Choć ich opracowanie i wdrożenie wymaga zaangażowania i staranności, korzyści płynące z posiadania klarownego i efektywnie wykorzystywanego modelu kompetencji są nie do przecenienia – od bardziej trafnych decyzji rekrutacyjnych, przez ukierunkowany rozwój pracowników, aż po budowanie silnej ławki liderskiej i kultury wysokich osiągnięć. W świecie, gdzie talent i umiejętności są kluczowym źródłem przewagi, strategiczne zarządzanie kompetencjami staje się warunkiem sine qua non sukcesu.
Jeśli Państwa organizacja stoi przed wyzwaniem stworzenia, aktualizacji lub efektywniejszego wdrożenia modelu kompetencji, serdecznie zapraszamy do kontaktu z EITT. Nasi doświadczeni konsultanci z przyjemnością pomogą Państwu przejść przez ten proces, dostarczając rozwiązań dopasowanych do Państwa unikalnych potrzeb i wspierając w budowaniu organizacji opartej na kompetencjach przyszłości. Razem możemy przekształcić potencjał Państwa pracowników w realne wyniki biznesowe.
Przeczytaj również
- Jak zbudować model kompetencji wspierający nową strategię firmy?
- Pierwsze kroki w zarządzaniu projektami: budowanie fundamentalnych kompetencji w całej organizacji
- MLOps: jak efektywnie zarządzać cyklem życia modeli uczenia maszynowego w twojej organizacji?
Najczęściej zadawane pytania
Czym jest model kompetencji i do czego służy?
Model kompetencji to ustrukturyzowany zbiór wiedzy, umiejętności i zachowań kluczowych dla efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku lub w organizacji. Służy jako wspólny język do opisu oczekiwań wobec pracowników i stanowi podstawę procesów HR — od rekrutacji, przez ocenę i rozwój, aż po planowanie sukcesji.
Jakie rodzaje kompetencji powinien obejmować model?
Dobrze zaprojektowany model obejmuje trzy główne rodzaje kompetencji: kluczowe (oczekiwane od wszystkich pracowników, np. komunikacja, praca zespołowa), funkcjonalne/techniczne (specjalistyczna wiedza wymagana na danym stanowisku) oraz przywódcze/menedżerskie (umiejętności zarządzania zespołem i podejmowania decyzji strategicznych).
Ile czasu zajmuje opracowanie i wdrożenie modelu kompetencji?
To złożony projekt obejmujący kilka etapów: analizę strategiczną, zbieranie danych (wywiady, warsztaty, ankiety), definiowanie kompetencji i wskaźników behawioralnych, walidację oraz implementację. W zależności od wielkości organizacji proces ten może trwać od kilku tygodni do kilku miesięcy i wymaga zaangażowania HR, menedżerów liniowych oraz kadry zarządzającej.
Czy model kompetencji wymaga regularnej aktualizacji?
Tak — model kompetencji musi być dynamicznie dostosowywany do zmieniających się potrzeb biznesowych, trendów rynkowych i wymagań technologicznych. Organizacje powinny regularnie weryfikować aktualność modelu, uwzględniając nowe kompetencje cyfrowe, adaptacyjne i miękkie, które stają się coraz ważniejsze w erze transformacji cyfrowej.