Holakracja, turkus czy model hybrydowy? Nowe struktury organizacyjne a zmieniające się realia biznesu

Świat biznesu przypomina dziś wzburzone morze – ciągłe zmiany, niepewność jutra, złożone problemy i niejednoznaczne sygnały (znane jako świat VUCA) sprawiają, że tradycyjne, sztywne hierarchie często okazują się niewystarczające. Struktury oparte na wielopoziomowym zarządzaniu, długich procesach decyzyjnych i silosach działowych mogą hamować innowacyjność i spowalniać reakcję na dynamiczne otoczenie. Wiele firm odczuwa, że dotychczasowe modele przestają zdawać egzamin, a potrzeba większej elastyczności, adaptacyjności i zaangażowania pracowników staje się paląca.

W odpowiedzi na te wyzwania pojawiają się nowe koncepcje organizacji pracy i struktury, które kwestionują status quo. Holakracja, organizacje Turkusowe czy różnorodne modele hybrydowe proponują alternatywne podejścia, często oparte na samozarządzaniu, rozproszonej decyzyjności i większej autonomii zespołów. Obiecują one szybsze działanie, większą innowacyjność i lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego.

Czy jednak te nowe modele są panaceum na wszystkie problemy? Czym dokładnie się charakteryzują? Jakie niosą ze sobą korzyści, a jakie wyzwania? I co najważniejsze – jak przygotować organizację i pracowników do funkcjonowania w tych nowych realiach? Ten artykuł to przewodnik po fascynującym świecie nowoczesnych struktur organizacyjnych, który pomoże Ci zrozumieć ich istotę i ocenić ich potencjał dla Twojej firmy.

Dlaczego tradycyjne hierarchie nie zawsze sprawdzają się w świecie VUCA?

Tradycyjna struktura hierarchiczna, z jasno zdefiniowanymi poziomami zarządzania, podziałem na departamenty i przepływem informacji „z góry na dół”, przez dekady była dominującym modelem organizacji. Zapewniała ona porządek, kontrolę i jasność co do ról i odpowiedzialności. Jednak w obliczu świata VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), ten model coraz częściej ujawnia swoje słabości.

Sztywność i powolność reakcji to jedne z głównych ograniczeń. W hierarchii decyzje często muszą przechodzić przez wiele szczebli, co wydłuża czas reakcji na zmiany rynkowe czy potrzeby klientów. Zanim decyzja zostanie podjęta i wdrożona, sytuacja może już ulec zmianie. Silosy działowe utrudniają współpracę i przepływ informacji między różnymi częściami organizacji, co hamuje innowacyjność i efektywność realizacji projektów wymagających interdyscyplinarnego podejścia.

Tradycyjne hierarchie mogą również ograniczać zaangażowanie i inicjatywę pracowników na niższych szczeblach. Poczucie braku wpływu na decyzje i konieczność czekania na polecenia z góry mogą prowadzić do bierności i frustracji. W świecie wymagającym szybkiej adaptacji i kreatywności, centralizacja władzy i informacji staje się wąskim gardłem. Organizacje potrzebują struktur, które umożliwiają szybsze podejmowanie decyzji bliżej miejsca działania i lepiej wykorzystują potencjał wszystkich pracowników.

Jakie nowe podejścia do struktury organizacji zyskują na popularności?

W odpowiedzi na ograniczenia tradycyjnych hierarchii, pojawiają się i zyskują na popularności nowe modele organizacji, które starają się lepiej odpowiadać na wyzwania dynamicznego otoczenia. Łączy je często dążenie do większej elastyczności, decentralizacji władzy, promowania samozarządzania i budowania kultury opartej na zaufaniu i współpracy.

Jednym z bardziej znanych i ustrukturyzowanych podejść jest Holakracja (Holacracy). Jest to kompletny system operacyjny dla organizacji, zastępujący tradycyjną hierarchię menedżerską strukturą opartą na rolach i kręgach, z jasno zdefiniowanymi procesami podejmowania decyzji i zarządzania napięciami.

Inną wpływową koncepcją są organizacje Turkusowe (Teal Organizations), opisane przez Frederica Laloux. To bardziej filozofia i zestaw zasad niż konkretny system. Organizacje turkusowe opierają się na trzech filarach: samozarządzaniu (eliminacja hierarchii na rzecz sieci autonomicznych zespołów), pełni (zachęcanie pracowników do bycia sobą w pracy) i celu ewolucyjnym (organizacja jako żywy organizm ze swoim własnym celem).

Coraz częściej spotyka się również różnorodne modele hybrydowe, które świadomie łączą elementy tradycyjnej hierarchii z praktykami samozarządzania czy zwinności (Agile). Firmy eksperymentują z tworzeniem autonomicznych zespołów projektowych, wprowadzaniem płaskich struktur w niektórych działach czy implementacją wybranych mechanizmów z Holakracji lub Turkusowych organizacji, dostosowując je do własnego kontekstu i potrzeb.

Czym dokładnie jest Holakracja i jakie są jej fundamentalne zasady?

Holakracja to specyficzny i kompleksowy system zarządzania organizacją, opracowany przez Briana Robertsona, który ma na celu zastąpienie tradycyjnej hierarchii menedżerskiej bardziej dynamiczną i rozproszoną strukturą. To nie tylko filozofia, ale formalny zestaw reguł i procesów opisanych w Konstytucji Holakracji. Jej fundamentalnym założeniem jest organizowanie pracy wokół zadań (work), a nie wokół ludzi zajmujących stanowiska.

Podstawową jednostką struktury w Holakracji nie jest stanowisko, ale rola (role). Rola definiuje konkretny cel, zakres odpowiedzialności i obszary decyzyjności związane z realizacją określonych zadań na rzecz organizacji. Jedna osoba może pełnić wiele różnych ról. Role nie są przypisane na stałe – mogą być tworzone, modyfikowane i usuwane w zależności od potrzeb.

Role grupowane są w kręgi (circles), które odpowiadają zespołom lub działom w tradycyjnej strukturze. Każdy krąg ma swój cel i odpowiedzialności. Kręgi są zagnieżdżone – większe kręgi mogą zawierać mniejsze, tworząc hierarchię celów i odpowiedzialności, ale nie ludzi. Kluczowym elementem Holakracji są jasno zdefiniowane procesy podejmowania decyzji, w tym regularne spotkania Governance (zarządcze – dotyczące struktury ról i kręgów) oraz Tactical (taktyczne – dotyczące bieżącej pracy i rozwiązywania problemów operacyjnych). Holakracja dąży do rozproszenia władzy i umożliwienia podejmowania decyzji na odpowiednich poziomach, zgodnie z zdefiniowanymi rolami i procesami.

Jak w praktyce działają role i kręgi w systemie Holakracji?

Struktura Holakracji opiera się na dynamicznym systemie ról i kręgów, które zastępują statyczne stanowiska i działy. Rola jest podstawowym budulcem – to zbiór odpowiedzialności i uprawnień związanych z realizacją konkretnego celu na rzecz organizacji. Przykładowo, zamiast stanowiska „Marketing Manager”, mogą istnieć role takie jak „Twórca Treści na Bloga”, „Analityk Kampanii Online” czy „Organizator Webinarów”. Każda rola ma jasno zdefiniowany cel (purpose), domeny (domains) – obszary, nad którymi ma wyłączną kontrolę, oraz odpowiedzialności (accountabilities) – oczekiwane działania i wyniki.

Osoby „energetyzują” (pełnią) jedną lub więcej ról. Mogą one dynamicznie podejmować nowe role lub rezygnować z istniejących w miarę potrzeb i własnych preferencji, w ramach zdefiniowanych procesów. Kręgi (circles) grupują role, które pracują nad osiągnięciem wspólnego, szerszego celu (np. Krąg Marketingu, Krąg Rozwoju Produktu). Każdy krąg jest sam w sobie holarchią – ma swój cel, role i procesy.

Kręgi są ze sobą powiązane poprzez specjalne role łączące: Lead Link (mianowany przez nadrzędny krąg, odpowiedzialny za przypisywanie ról i alokację zasobów w kręgu) oraz Rep Link (wybierany przez krąg, reprezentujący jego interesy i zgłaszający napięcia do kręgu nadrzędnego). Kluczowe decyzje dotyczące struktury ról i kręgów podejmowane są podczas spotkań Governance za pomocą ustrukturyzowanego procesu, który zapewnia, że każdy głos może zostać wysłuchany i przetworzony.

Jakie korzyści biznesowe może przynieść wdrożenie Holakracji?

Wdrożenie Holakracji, choć wymagające, może przynieść organizacji szereg potencjalnych korzyści biznesowych, wynikających z jej unikalnej struktury i procesów. Jedną z głównych zalet jest zwiększona klarowność ról i odpowiedzialności. Dzięki precyzyjnemu definiowaniu celów, domen i odpowiedzialności każdej roli, unika się niejasności i konfliktów kompetencyjnych, które często występują w tradycyjnych strukturach. Wiadomo, kto za co odpowiada i kto ma prawo podejmować decyzje w danym obszarze.

Holakracja promuje szybsze i bardziej efektywne podejmowanie decyzji. Władza jest rozproszona i przypisana do ról, a nie do osób na szczycie hierarchii. Jasno zdefiniowane procesy decyzyjne (np. podczas spotkań taktycznych i zarządczych) pozwalają na szybsze reagowanie na problemy i możliwości, bez konieczności eskalacji przez wiele szczebli.

System ten może również prowadzić do większego zaangażowania i poczucia odpowiedzialności pracowników. Osoby pełniące role mają autonomię w decydowaniu, jak najlepiej realizować swoje zadania i odpowiedzialności. Możliwość dynamicznego podejmowania ról zgodnych z zainteresowaniami i kompetencjami może zwiększać motywację. Zwiększona adaptacyjność organizacji to kolejna korzyść – struktura ról i kręgów może być łatwiej modyfikowana w odpowiedzi na zmieniające się warunki niż sztywne struktury hierarchiczne.

Jakie są największe wyzwania i pułapki związane z Holakracją?

Mimo potencjalnych korzyści, wdrożenie Holakracji jest procesem złożonym i wiąże się z istotnymi wyzwaniami. Jednym z największych jest sama złożoność systemu i konieczność nauki nowych zasad. Konstytucja Holakracji opisuje szczegółowe procesy i reguły, których zrozumienie i konsekwentne stosowanie wymaga czasu, szkoleń i praktyki. Może to być początkowo przytłaczające dla pracowników przyzwyczajonych do tradycyjnych struktur.

Kolejnym wyzwaniem jest zmiana kulturowa, jaka musi towarzyszyć wdrożeniu Holakracji. Wymaga ona odejścia od tradycyjnego myślenia o władzy, hierarchii i zarządzaniu. Pracownicy muszą nauczyć się brać odpowiedzialność, podejmować inicjatywę i efektywnie funkcjonować w systemie opartym na rolach i procesach, a nie na relacjach z przełożonymi. Liderzy muszą zrezygnować z części swojej tradycyjnej władzy i nauczyć się działać w nowych rolach (np. Lead Link).

Holakracja bywa krytykowana za swoją sztywność proceduralną – formalne procesy spotkań Governance i Tactical mogą być postrzegane jako biurokratyczne i czasochłonne, jeśli nie są prowadzone efektywnie. Istnieje również ryzyko, że skupienie na procesach i strukturze odwróci uwagę od realnych problemów biznesowych i potrzeb klientów. Wdrożenie Holakracji wymaga dużego zaangażowania, cierpliwości i gotowości do ciągłego uczenia się i adaptacji. Nie jest to rozwiązanie odpowiednie dla każdej organizacji.

Czym charakteryzują się organizacje Turkusowe w ujęciu Frederica Laloux?

Koncepcja organizacji Turkusowych została spopularyzowana przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej”. Turkusowy jest najwyższym (w jego modelu ewolucyjnym) poziomem świadomości organizacyjnej, charakteryzującym się odejściem od tradycyjnych hierarchii i mechanizmów kontroli na rzecz bardziej organicznych, zdecentralizowanych i opartych na zaufaniu struktur. Turkusowe organizacje postrzegane są jako żywe systemy, a nie jak maszyny.

Laloux zidentyfikował trzy fundamentalne filary (przełomy) charakteryzujące organizacje Turkusowe:

1. Samozarządzanie (Self-management): Zastąpienie tradycyjnej hierarchii siecią autonomicznych zespołów lub jednostek, które same podejmują decyzje dotyczące swojej pracy, bez potrzeby odgórnego nadzoru czy zatwierdzania. Władza i odpowiedzialność są rozproszone. Koordynacja odbywa się poprzez mechanizmy wzajemnych ustaleń i procesów doradczych.
2. Pełnia (Wholeness): Zachęcanie pracowników do bycia sobą w pracy – do wnoszenia nie tylko swoich umiejętności zawodowych, ale także swojej osobowości, emocji, wartości i pasji. Tworzenie środowiska, w którym ludzie czują się bezpiecznie psychologicznie, mogą być autentyczni i budować głębokie relacje oparte na zaufaniu.
3. Cel Ewolucyjny (Evolutionary Purpose): Postrzeganie organizacji jako żywego organizmu, który ma swój własny, wewnętrzny cel i kierunek rozwoju, wykraczający poza maksymalizację zysku czy pokonanie konkurencji. Pracownicy starają się „nasłuchiwać” tego celu i podejmować działania, które są z nim zgodne, pozwalając organizacji ewoluować w naturalny sposób.

Organizacje Turkusowe nie stosują jednego, konkretnego modelu strukturalnego. Raczej eksperymentują z różnymi praktykami i procesami, które wspierają realizację tych trzech filarów w ich unikalnym kontekście.

Na czym polega filar samozarządzania w organizacjach Turkusowych?

Samozarządzanie jest jednym z najbardziej charakterystycznych i rewolucyjnych aspektów organizacji Turkusowych. Oznacza ono fundamentalne odejście od tradycyjnej, hierarchicznej struktury zarządzania na rzecz systemu, w którym zespoły lub poszczególne osoby mają dużą autonomię w podejmowaniu decyzji dotyczących swojej pracy i obszaru odpowiedzialności.

W modelu turkusowym nie ma formalnych menedżerów w tradycyjnym rozumieniu (osób, które mówią innym, co mają robić i kontrolują ich pracę). Zamiast tego, zespoły same organizują swoją pracę, ustalają priorytety, rozdzielają zadania, monitorują postępy i podejmują decyzje operacyjne. Koordynacja między zespołami odbywa się poprzez mechanizmy współpracy, wzajemnych zobowiązań i procesów doradczych, a nie poprzez odgórne polecenia.

Kluczowym mechanizmem wspierającym samozarządzanie jest często proces doradczy (Advice Process). Zgodnie z nim, każda osoba w organizacji może podjąć dowolną decyzję, pod warunkiem, że najpierw skonsultuje się ze wszystkimi osobami, których ta decyzja dotyczy oraz z ekspertami w danej dziedzinie. Celem nie jest uzyskanie zgody, ale zebranie różnych perspektyw i podjęcie jak najlepszej, świadomej decyzji. Samozarządzanie wymaga wysokiego poziomu zaufania, odpowiedzialności i dojrzałości od wszystkich członków organizacji oraz odpowiednich struktur i procesów wspierających.

Jak firmy turkusowe realizują zasadę pełni (wholeness) pracowników?

Zasada pełni w organizacjach Turkusowych oznacza tworzenie środowiska pracy, w którym pracownicy mogą czuć się bezpiecznie i swobodnie, aby być sobą w całości – nie tylko jako „profesjonaliści” odgrywający określone role, ale jako pełnowymiarowi ludzie ze swoimi emocjami, wartościami, pasjami i słabościami. Chodzi o przełamanie tradycyjnego podziału na „maskę zawodową” i „prawdziwe ja”.

Realizacja tej zasady odbywa się poprzez świadome budowanie kultury zaufania, akceptacji i bezpieczeństwa psychologicznego. Organizacje turkusowe często wprowadzają praktyki, które zachęcają do autentyczności i budowania głębszych relacji. Mogą to być regularne spotkania zespołowe poświęcone nie tylko pracy, ale także dzieleniu się osobistymi doświadczeniami, refleksjami czy trudnościami (w atmosferze wsparcia i bez oceniania).

Ważne jest tworzenie przestrzeni na emocje. W kulturze turkusowej uznaje się, że emocje są naturalną częścią ludzkiego doświadczenia i pracy. Pracownicy są zachęcani do otwartego mówienia o swoich uczuciach i potrzebach. Praktyki takie jak uważność (mindfulness) czy porozumienie bez przemocy (Nonviolent Communication – NVC) mogą być wykorzystywane do rozwijania samoświadomości i umiejętności empatycznej komunikacji.

Firmy turkusowe często dbają również o fizyczną przestrzeń biurową, tworząc miejsca, które są bardziej przyjazne, komfortowe i sprzyjające budowaniu relacji (np. wspólne kuchnie, strefy relaksu). Celem jest stworzenie środowiska, w którym ludzie czują się w pełni akceptowani i mogą wnosić do pracy całe swoje bogactwo, co prowadzi do większego zaangażowania, kreatywności i dobrostanu.

Czym jest cel ewolucyjny i jak wpływa na strategię organizacji Turkusowych?

Cel ewolucyjny to trzeci filar organizacji Turkusowych, który odróżnia je od tradycyjnych firm skupionych głównie na maksymalizacji zysku czy pokonaniu konkurencji. Organizacja turkusowa postrzegana jest jako żywy system, który ma swój własny, wewnętrzny cel istnienia i kierunek rozwoju. Ten cel jest czymś więcej niż tylko misją czy wizją stworzoną przez liderów – jest on odkrywany i odczuwany przez członków organizacji.

Zamiast próbować przewidzieć i kontrolować przyszłość poprzez szczegółowe planowanie strategiczne, organizacje turkusowe starają się „nasłuchiwać” tego, dokąd organizacja „chce” zmierzać i co chce wnieść do świata. Strategia wyłania się ewolucyjnie, poprzez serię eksperymentów i adaptacji w odpowiedzi na pojawiające się możliwości i wyzwania, które są zgodne z odczuwanym celem.

Podejmowanie decyzji strategicznych opiera się na pytaniu: „Czy ta decyzja jest zgodna z naszym celem ewolucyjnym?”. Pracownicy są zachęcani do podejmowania inicjatyw, które wydają im się słuszne i zgodne z tym celem, często wykorzystując proces doradczy. Zysk nie jest celem samym w sobie, ale raczej naturalnym rezultatem podążania za celem ewolucyjnym i dostarczania wartości światu. Taka perspektywa nadaje pracy głębszy sens i znaczenie, co jest silnym źródłem motywacji dla pracowników.

Jakie są przykłady praktyk stosowanych w firmach turkusowych?

Organizacje Turkusowe, realizując trzy filary (samozarządzanie, pełnia, cel ewolucyjny), stosują różnorodne, często innowacyjne praktyki. Nie ma jednego „przepisu” na turkus, a konkretne rozwiązania są dostosowane do kontekstu firmy. Oto kilka przykładów:

• Struktury oparte na zespołach: Zamiast hierarchii, praca zorganizowana jest wokół małych, autonomicznych zespołów, często odpowiedzialnych za cały proces lub konkretnego klienta.
• Proces doradczy (Advice Process): Jak wspomniano, mechanizm podejmowania decyzji, w którym każdy może podjąć decyzję po skonsultowaniu się z osobami dotkniętymi i ekspertami.
• Transparentność informacji: Szeroki dostęp do informacji (finansowych, strategicznych) dla wszystkich pracowników, aby mogli podejmować świadome decyzje.
• Brak tradycyjnych budżetów: Zamiast sztywnych budżetów, stosowanie bardziej elastycznych mechanizmów alokacji zasobów, opartych na potrzebach i procesie doradczym.
• Systemy wynagrodzeń ustalane przez zespoły: W niektórych firmach zespoły same decydują o wynagrodzeniach swoich członków, opierając się na ustalonych zasadach i wzajemnej ocenie.
• Role zamiast stanowisk: Podobnie jak w Holakracji, praca może być zorganizowana wokół dynamicznych ról, a nie stałych stanowisk.
• Spotkania refleksyjne: Regularne spotkania poświęcone budowaniu relacji, dzieleniu się osobistymi doświadczeniami i dbaniu o „pełnię” w zespole.
• Mechanizmy rozwiązywania konfliktów: Jasno zdefiniowane procesy radzenia sobie z konfliktami międzyludzkimi, często oparte na mediacji i porozumieniu bez przemocy.
• Unikalne procesy rekrutacyjne: Skupienie się na dopasowaniu wartości kandydata do kultury organizacji, często z dużym udziałem przyszłego zespołu w procesie decyzyjnym.

Te praktyki są jedynie przykładami – każda organizacja turkusowa tworzy własny, unikalny ekosystem praktyk wspierających jej wartości i cel.

Jak definiujemy hybrydowe struktury organizacyjne, łączące różne modele?

Nie każda organizacja jest gotowa lub potrzebuje radykalnej transformacji w kierunku Holakracji czy pełnego modelu Turkusowego. Coraz częściej firmy decydują się na tworzenie hybrydowych struktur organizacyjnych, które świadomie łączą elementy tradycyjnej hierarchii z zasadami i praktykami nowych modeli, takich jak samozarządzanie, zwinność (Agile) czy podejście oparte na rolach.

Model hybrydowy nie oznacza chaosu czy braku spójności. Wręcz przeciwnie – jest to celowe zaprojektowanie struktury, która czerpie to, co najlepsze z różnych światów, aby jak najlepiej odpowiadać na specyficzne potrzeby i kontekst danej organizacji. Firma może na przykład zachować pewien poziom hierarchii w obszarach wymagających stabilności i kontroli (np. finanse, zgodność z prawem), jednocześnie wprowadzając samozarządzające się zespoły projektowe w obszarach wymagających innowacyjności i szybkiej adaptacji (np. rozwój produktu, marketing).

Innym przykładem hybrydy może być wdrożenie praktyk Agile (np. Scrum, Kanban) w poszczególnych zespołach, przy zachowaniu bardziej tradycyjnej struktury na poziomie całej organizacji. Możliwe jest również wprowadzenie elementów Holakracji (np. jasno zdefiniowane role, procesy spotkań) w wybranych działach, bez implementacji całego systemu. Kluczem do sukcesu modelu hybrydowego jest świadome projektowanie interfejsów i mechanizmów współpracy między różnymi częściami organizacji działającymi według odmiennych zasad.

W jaki sposób firmy mogą efektywnie łączyć elementy hierarchii i samozarządzania?

Efektywne połączenie tradycyjnej hierarchii z elementami samozarządzania w modelu hybrydowym wymaga starannego zaprojektowania i jasnych zasad współpracy. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ te dwa podejścia opierają się na odmiennych założeniach dotyczących władzy, kontroli i podejmowania decyzji.

Jednym z kluczowych elementów jest precyzyjne zdefiniowanie zakresu autonomii samozarządzających się zespołów lub jednostek. Musi być jasne, jakie decyzje mogą podejmować samodzielnie, a jakie wymagają konsultacji lub zatwierdzenia przez struktury hierarchiczne. Te „punkty styku” i zasady interakcji muszą być klarownie określone i zakomunikowane.

Ważne jest stworzenie mechanizmów komunikacji i koordynacji między częścią hierarchiczną a samozarządzającą się. Mogą to być regularne spotkania, wyznaczone osoby łącznikowe (np. sponsorzy projektów z ramienia kierownictwa współpracujący z autonomicznymi zespołami) czy wspólne platformy wymiany informacji. Należy zadbać o to, aby przepływ informacji był dwukierunkowy i efektywny.

Liderzy w strukturach hierarchicznych muszą zmienić swój styl zarządzania w stosunku do samozarządzających się zespołów – przejść od wydawania poleceń do roli wspierającej, usuwającej przeszkody i wyznaczającej kierunek strategiczny. Konieczne jest budowanie kultury zaufania między różnymi częściami organizacji. Wdrożenie modelu hybrydowego wymaga ciągłego monitorowania, adaptacji i doskonalenia zasad współpracy w miarę zdobywania doświadczeń.

Jakie zalety oferuje elastyczność modeli hybrydowych?

Modele hybrydowe, łączące różne podejścia do struktury i zarządzania, oferują organizacjom cenną elastyczność, która pozwala lepiej dostosować się do złożoności współczesnego środowiska biznesowego. Zamiast wybierać między skrajnościami (pełna hierarchia vs. pełne samozarządzanie), firmy mogą czerpać korzyści z obu światów, implementując rozwiązania najlepiej pasujące do konkretnych potrzeb i kontekstów.

Elastyczność ta pozwala na stopniowe wdrażanie zmian. Organizacja może zacząć od wprowadzenia elementów samozarządzania lub zwinności w wybranych obszarach (np. w IT, R&D) i stopniowo rozszerzać je na inne części firmy w miarę zdobywania doświadczenia i budowania gotowości kulturowej. Pozwala to na minimalizację ryzyka związanego z radykalną transformacją całej organizacji naraz.

Modele hybrydowe umożliwiają dopasowanie struktury do różnorodności zadań i środowisk w ramach jednej firmy. Tam, gdzie potrzebna jest stabilność, przewidywalność i kontrola (np. produkcja seryjna, finanse), można zachować bardziej tradycyjne struktury. Tam, gdzie kluczowa jest innowacyjność, szybkość i adaptacyjność (np. rozwój nowych produktów, marketing), można wdrożyć bardziej zdecentralizowane i zwinne podejścia. Ta zdolność do różnicowania struktury w zależności od potrzeb jest kluczową zaletą modeli hybrydowych.

Z jakimi trudnościami wiąże się budowanie i utrzymanie struktur hybrydowych?

Choć modele hybrydowe oferują atrakcyjną elastyczność, ich budowanie i utrzymanie wiąże się również ze specyficznymi trudnościami. Jednym z głównych wyzwań jest zarządzanie złożonością i potencjalnym chaosem wynikającym z funkcjonowania różnych „systemów operacyjnych” w ramach jednej organizacji. Konieczne jest ciągłe dbanie o spójność, koordynację i unikanie konfliktów między częściami firmy działającymi według odmiennych zasad.

Kluczową trudnością jest zaprojektowanie i utrzymanie efektywnych interfejsów między strefami hierarchicznymi a samozarządzającymi się. Jak zapewnić płynny przepływ informacji? Jak podejmować wspólne decyzje? Jak rozwiązywać konflikty kompetencyjne? Brak jasnych zasad w tych obszarach może prowadzić do frustracji i nieefektywności.

W modelach hybrydowych może pojawić się ryzyko powstania „dwóch prędkości” lub nierówności w organizacji. Pracownicy w częściach samozarządzających się mogą czuć większą autonomię i zaangażowanie, podczas gdy ci w bardziej tradycyjnych strukturach mogą odczuwać frustrację lub brak docenienia. Wymaga to świadomego zarządzania kulturą i dbania o poczucie sprawiedliwości.

Utrzymanie modelu hybrydowego wymaga również ciągłej uwagi i adaptacji. Równowaga między hierarchią a samozarządzaniem może wymagać dostosowań w miarę ewolucji organizacji i jej otoczenia. Liderzy muszą posiadać wysokie kompetencje w zakresie zarządzania złożonością i paradoksami, balansując potrzebę kontroli z potrzebą autonomii.

Czym różni się podejmowanie decyzji w Holakracji, Turkusie i hierarchii?

Sposób podejmowania decyzji jest jednym z kluczowych elementów różnicujących tradycyjną hierarchię od nowych modeli, takich jak Holakracja czy organizacje Turkusowe.

W tradycyjnej hierarchii, władza decyzyjna jest zazwyczaj skoncentrowana na wyższych szczeblach zarządzania. Decyzje strategiczne podejmowane są na górze i kaskadowane w dół. Pracownicy na niższych poziomach mają ograniczony wpływ na decyzje wykraczające poza ich bezpośredni zakres obowiązków. Proces decyzyjny bywa często długotrwały i wymaga wielu zatwierdzeń.

W Holakracji, podejmowanie decyzji jest rozproszone i oparte na rolach oraz zdefiniowanych procesach. Decyzje operacyjne (taktyczne) podejmowane są autonomicznie przez osoby pełniące odpowiednie role, w ramach ich odpowiedzialności. Decyzje dotyczące struktury (tworzenie, modyfikacja ról i kręgów) podejmowane są podczas spotkań Governance, przy użyciu Integracyjnego Procesu Decyzyjnego (Integrative Decision Making – IDM), który zapewnia, że wszystkie zgłoszone „napięcia” (problemy, propozycje) zostaną przetworzone, o ile nie ma uzasadnionych obiekcji.

W organizacjach Turkusowych, głównym mechanizmem decyzyjnym jest często proces doradczy (Advice Process). Każdy pracownik może podjąć dowolną decyzję, ale ma obowiązek skonsultować się z osobami, których ta decyzja dotyczy, oraz z ekspertami. Celem jest zebranie perspektyw i podjęcie najlepszej możliwej decyzji dla organizacji, a nie uzyskanie konsensusu czy zgody. To podejście opiera się na zaufaniu i odpowiedzialności indywidualnej.

Jak porównać poziom autonomii pracowników w tych różnych modelach?

Poziom autonomii pracowników, czyli zakres swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących własnej pracy, znacząco różni się w zależności od przyjętej struktury organizacyjnej.

W tradycyjnej hierarchii, autonomia pracowników jest zazwyczaj ograniczona i ściśle zdefiniowana przez zakres obowiązków przypisanych do danego stanowiska oraz decyzje przełożonych. Pracownicy wykonują zadania zgodnie z wytycznymi i mają niewielki wpływ na sposób organizacji pracy czy podejmowanie decyzji wykraczających poza ich bezpośrednią odpowiedzialność.

Holakracja oferuje większą autonomię w ramach zdefiniowanych ról. Osoba pełniąca rolę ma pełną swobodę w decydowaniu, jak realizować odpowiedzialności przypisane do tej roli, o ile nie narusza to domen innych ról. Autonomia jest jednak ograniczona przez formalne zasady i procesy Konstytucji Holakracji. Decyzje dotyczące zmiany struktury czy odpowiedzialności ról podejmowane są kolektywnie podczas spotkań Governance.

Organizacje Turkusowe dążą do zapewnienia najwyższego poziomu autonomii poprzez samozarządzanie. Zespoły i poszczególne osoby mają swobodę w organizacji swojej pracy, podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych (w ramach procesu doradczego) oraz kształtowaniu własnych ról i odpowiedzialności. Autonomia ta opiera się na zaufaniu i odpowiedzialności indywidualnej, a nie na formalnych regułach.

Modele hybrydowe oferują zróżnicowany poziom autonomii w zależności od części organizacji i przyjętych rozwiązań.

Czy Holakracja lub Turkus są odpowiednie dla każdej organizacji i branży?

Holakracja i model Turkusowy to inspirujące koncepcje, ale niekoniecznie są one uniwersalnym rozwiązaniem odpowiednim dla każdej organizacji i każdej branży. Ich wdrożenie i skuteczne funkcjonowanie zależy od wielu czynników kontekstowych.

Holakracja, jako formalny i dość złożony system, może lepiej sprawdzać się w organizacjach, które potrzebują jasnej struktury i precyzyjnych procesów decyzyjnych, ale jednocześnie chcą zdecentralizować władzę. Może być wyzwaniem w bardzo dużych, globalnych korporacjach lub w branżach o silnie uregulowanym charakterze, gdzie wymagana jest ścisła kontrola i zgodność. Wymaga również dużej dojrzałości i zaangażowania pracowników w naukę i stosowanie jej zasad.

Model Turkusowy, będący bardziej filozofią niż konkretnym systemem, jest potencjalnie bardziej elastyczny i adaptowalny, ale jego wdrożenie wymaga bardzo wysokiego poziomu zaufania, dojrzałości i samoświadomości zarówno liderów, jak i pracowników. Może być trudniejszy do implementacji w organizacjach o długiej historii hierarchicznego zarządzania lub w kulturach, gdzie dominuje indywidualizm i rywalizacja. Sprawdza się często w firmach opartych na wiedzy, usługach profesjonalnych czy organizacjach non-profit, gdzie kluczowe są relacje, kreatywność i poczucie misji.

Ostatecznie, decyzja o wyborze modelu (lub jego elementów) powinna być poprzedzona głęboką analizą specyfiki organizacji, jej kultury, branży, celów strategicznych oraz gotowości do fundamentalnej zmiany sposobu myślenia i działania. Często najbardziej realistycznym i skutecznym podejściem okazuje się model hybrydowy, świadomie łączący najlepsze elementy różnych światów.

Od czego zacząć proces transformacji w kierunku bardziej zdecentralizowanej struktury?

Transformacja w kierunku bardziej zdecentralizowanej struktury, czy to inspirowanej Holakracją, Turkusowymi organizacjami, czy modelem hybrydowym, to złożony proces zmiany, który wymaga starannego przygotowania i strategicznego podejścia. Nie należy go rozpoczynać pochopnie.

Pierwszym i fundamentalnym krokiem jest zbudowanie głębokiego zrozumienia i zaangażowania na poziomie najwyższego kierownictwa. Liderzy muszą nie tylko wyrazić zgodę, ale autentycznie wierzyć w potrzebę zmiany i być gotowi na redefinicję własnej roli oraz na długoterminowe wspieranie transformacji. Konieczna jest edukacja liderów na temat nowych modeli i ich implikacji.

Następnie należy jasno zdefiniować „dlaczego” – jaki problem biznesowy ma rozwiązać zmiana struktury? Jakie konkretne cele organizacja chce osiągnąć poprzez decentralizację (np. większa innowacyjność, szybsze podejmowanie decyzji, większe zaangażowanie)? Ta odpowiedź będzie kompasem dla całego procesu.

Zalecanym podejściem jest rozpoczęcie od eksperymentu lub projektu pilotażowego w wybranym obszarze organizacji. Pozwala to przetestować nowe zasady i praktyki w mniejszej skali, zdobyć doświadczenie, zidentyfikować potencjalne problemy i zbudować wewnętrznych ambasadorów zmiany, zanim podejmie się decyzję o szerszym wdrożeniu. Równolegle należy rozpocząć pracę nad przygotowaniem kultury organizacyjnej i rozwojem kompetencji niezbędnych do funkcjonowania w nowym modelu.

Jak przygotować kulturę organizacyjną na wdrożenie samozarządzania lub Holakracji?

Wdrożenie modeli opartych na samozarządzaniu, takich jak Holakracja czy Turkus, wymaga fundamentalnej zmiany kultury organizacyjnej. Samo wprowadzenie nowych struktur i procesów nie wystarczy, jeśli nie towarzyszy mu zmiana w sposobie myślenia, wartościach i zachowaniach ludzi.

Kluczowe jest budowanie kultury zaufania. Samozarządzanie opiera się na założeniu, że pracownicy są odpowiedzialni, kompetentni i chcą dobrze wykonywać swoją pracę. Organizacja musi świadomie pracować nad budowaniem wzajemnego zaufania między pracownikami oraz między pracownikami a (byłym) kierownictwem. Wymaga to transparentności, dotrzymywania słowa i rezygnacji z nadmiernej kontroli.

Niezbędna jest kultura odpowiedzialności indywidualnej i zespołowej. Pracownicy muszą nauczyć się brać odpowiedzialność za swoje role i decyzje, a zespoły za osiąganie wspólnych celów. Wymaga to jasnego definiowania oczekiwań i konsekwencji, ale także wspierania w podejmowaniu tej odpowiedzialności.

Należy promować kulturę otwartej komunikacji i konstruktywnego feedbacku. W środowisku samozarządzającym pracownicy muszą potrafić otwarcie komunikować swoje potrzeby, obawy i pomysły oraz udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnej w sposób wspierający rozwój. Konieczne jest stworzenie bezpiecznego środowiska psychologicznego, w którym można eksperymentować, popełniać błędy i uczyć się na nich. Przygotowanie kultury to długotrwały proces wymagający konsekwentnych działań i modelowania pożądanych zachowań przez liderów.

Jak zmienia się rola menedżera i przywódcy w nowych strukturach organizacyjnych?

Przejście na bardziej zdecentralizowane struktury organizacyjne, takie jak Holakracja czy modele oparte na samozarządzaniu, oznacza fundamentalną redefinicję roli tradycyjnego menedżera i przywódcy. W systemach tych znika potrzeba menedżerów w klasycznym rozumieniu – osób, które planują, organizują, kontrolują i kierują pracą podwładnych. Ich funkcje zostają rozproszone między role, procesy i samych członków zespołu.

Nie oznacza to jednak, że przywództwo staje się niepotrzebne. Wręcz przeciwnie – jest ono kluczowe, ale przyjmuje inną formę. Zamiast koncentrować się na władzy i kontroli, liderzy w nowych strukturach skupiają się na:

• Tworzeniu i komunikowaniu wizji oraz celu: Wyznaczaniu kierunku strategicznego i inspirowaniu zespołów do podążania za nim.
• Budowaniu i pielęgnowaniu kultury: Kształtowaniu środowiska opartego na zaufaniu, współpracy, pełni i ciągłym uczeniu się.
• Coachingu i mentoringu: Wspieraniu rozwoju kompetencji i autonomii pracowników oraz zespołów.
• Usuwaniu przeszkód: Identyfikowaniu i eliminowaniu barier organizacyjnych, które utrudniają zespołom efektywną pracę.
• Reprezentowaniu organizacji na zewnątrz: Budowaniu relacji z otoczeniem i dbaniu o wizerunek firmy.
• Pełnieniu specyficznych ról w strukturze (np. Lead Link w Holakracji): Odpowiadaniu za określone obszary zgodnie z zasadami danego systemu.

Transformacja ta wymaga od dotychczasowych menedżerów gotowości do oddania kontroli, rozwoju nowych kompetencji (zwłaszcza miękkich) i przyjęcia postawy lidera służebnego (servant leader), którego głównym celem jest wspieranie sukcesu innych.

Jakie kompetencje są kluczowe dla pracowników funkcjonujących w Holakracji lub Turkusie?

Funkcjonowanie w zdecentralizowanych strukturach organizacyjnych, takich jak Holakracja czy modele turkusowe, wymaga od pracowników rozwinięcia specyficznych kompetencji, które różnią się od tych potrzebnych w tradycyjnej hierarchii.

Niezwykle ważna staje się odpowiedzialność indywidualna i proaktywność. W systemach samozarządzających pracownicy nie czekają na polecenia, ale sami identyfikują zadania do wykonania w ramach swoich ról, podejmują inicjatywę i biorą odpowiedzialność za wyniki. Wymaga to umiejętności samoorganizacji, zarządzania czasem i priorytetyzacji zadań.

Kluczowe są kompetencje komunikacyjne i interpersonalne. Pracownicy muszą potrafić efektywnie komunikować się z innymi członkami zespołu i kręgów, jasno wyrażać swoje potrzeby i oczekiwania, aktywnie słuchać oraz konstruktywnie udzielać i przyjmować feedback. Umiejętność współpracy w dynamicznych zespołach i rozwiązywania konfliktów jest niezbędna.

Ważna jest również zdolność do podejmowania decyzji (często w ramach procesu doradczego lub formalnych procesów Holakracji) oraz umiejętność radzenia sobie z niejednoznacznością i złożonością. Pracownicy muszą być otwarci na naukę i adaptację, ponieważ role i struktury mogą dynamicznie się zmieniać. W kontekście pełni (wholeness) w Turkusie, ważna staje się również inteligencja emocjonalna, samoświadomość i umiejętność budowania autentycznych relacji.

Jak mierzyć efektywność i sukces wdrożenia nowych struktur organizacyjnych?

Ocena efektywności i sukcesu wdrożenia nowych struktur organizacyjnych, takich jak Holakracja czy Turkus, wymaga odejścia od tradycyjnych wskaźników skoncentrowanych na kontroli i hierarchii. Pomiar powinien koncentrować się na aspektach związanych z elastycznością, zaangażowaniem, innowacyjnością i dostarczaniem wartości.

Warto mierzyć wskaźniki związane z szybkością i adaptacyjnością:

• Czas podejmowania decyzji: Czy decyzje są podejmowane szybciej niż w poprzednim modelu?
• Czas wprowadzania zmian/innowacji na rynek (Time-to-Market): Czy organizacja szybciej reaguje na potrzeby rynku?
• Zdolność do adaptacji: Jak szybko organizacja potrafi dostosować swoją strukturę lub procesy do zmieniających się warunków?

Kluczowe są również wskaźniki dotyczące zaangażowania i dobrostanu pracowników:

• Satysfakcja i zaangażowanie pracowników: Mierzone za pomocą regularnych ankiet.
• Poziom autonomii i poczucia wpływu: Jak pracownicy oceniają swoją możliwość decydowania o własnej pracy?
• Rotacja pracowników: Czy nowa struktura przyczynia się do zatrzymania talentów?
• Poziom stresu i wypalenia zawodowego.

Należy również monitorować efektywność operacyjną i wyniki biznesowe:

• Produktywność zespołów: Mierzona w sposób adekwatny do kontekstu (np. przepustowość, wartość dostarczona).
• Jakość produktów/usług.
• Satysfakcja klientów.
• Wyniki finansowe (choć bezpośrednie powiązanie ze zmianą struktury może być trudne do wykazania).

Ważne jest stosowanie kombinacji metryk ilościowych i jakościowych (np. wywiady, obserwacje), aby uzyskać pełny obraz wpływu nowej struktury. Pomiar powinien być procesem ciągłym, służącym do nauki i doskonalenia.

Jaka przyszłość czeka eksperymenty ze strukturami organizacyjnymi w biznesie?

Wydaje się, że era dominacji jednej, uniwersalnej struktury hierarchicznej dobiega końca. Rosnąca złożoność i dynamika otoczenia biznesowego wymuszają na organizacjach poszukiwanie bardziej elastycznych, adaptacyjnych i ludzkich sposobów organizacji pracy. Eksperymenty ze strukturami takimi jak Holakracja, modele turkusowe czy różnorodne formy hybrydowe będą prawdopodobnie kontynuowane i zyskiwały na popularności.

Nie oznacza to jednak, że hierarchia całkowicie zniknie. Prawdopodobnie przyszłością będą organizacje coraz bardziej hybrydowe, które potrafią świadomie łączyć różne modele strukturalne w zależności od potrzeb konkretnych części biznesu, rodzaju zadań czy etapu rozwoju. Zobaczymy więcej firm z płaskimi strukturami, sieciami zespołów, organizacjami projektowymi czy strukturami opartymi na rolach, współistniejącymi z bardziej tradycyjnymi elementami tam, gdzie jest to uzasadnione.

Kluczowym trendem będzie dalsza decentralizacja władzy i podejmowania decyzji oraz wzrost znaczenia autonomii i samozarządzania zespołów i pracowników. Technologie cyfrowe będą wspierać te zmiany, ułatwiając komunikację, współpracę i dostęp do informacji w rozproszonych strukturach. Wyzwaniem pozostanie znalezienie optymalnego balansu między elastycznością a koordynacją oraz budowanie kultur organizacyjnych i kompetencji wspierających nowe modele pracy. Przyszłość należy do organizacji, które potrafią świadomie projektować i adaptować swoje struktury do ciągle zmieniającej się rzeczywistości.

W jaki sposób rozwój kompetencji wspiera adaptację do nowych modeli organizacji?

Adaptacja do nowych, często zdecentralizowanych i opartych na samozarządzaniu modeli organizacji, takich jak Holakracja czy Turkus, wymaga od pracowników i liderów fundamentalnej zmiany w sposobie myślenia i działania. Rozwój odpowiednich kompetencji jest absolutnie kluczowym czynnikiem umożliwiającym tę adaptację i zapewniającym sukces transformacji.

Pracownicy muszą rozwinąć kompetencje związane z samoorganizacją, odpowiedzialnością i proaktywnością. Muszą nauczyć się samodzielnie planować i priorytetyzować swoją pracę, podejmować inicjatywę w ramach swoich ról i brać odpowiedzialność za wyniki. Umiejętność efektywnej komunikacji, współpracy w zespole, udzielania i przyjmowania feedbacku oraz konstruktywnego rozwiązywania konfliktów staje się niezbędna w środowisku opartym na relacjach i wzajemnych ustaleniach, a nie na formalnej hierarchii.

Liderzy z kolei potrzebują rozwinąć kompetencje związane z przywództwem służebnym (servant leadership) – umiejętność coachingu, mentoringu, facylitacji, usuwania przeszkód i budowania kultury zaufania. Muszą nauczyć się delegować władzę i wspierać autonomię zespołów. Zarówno pracownicy, jak i liderzy muszą rozwijać zdolność do adaptacji, uczenia się i radzenia sobie z niejednoznacznością.

Inwestycja w programy szkoleniowe i rozwojowe, które koncentrują się na tych właśnie kompetencjach (zarówno miękkich, jak i związanych ze specyfiką nowych modeli, np. procesami Holakracji czy procesu doradczego), jest niezbędna, aby pracownicy mogli odnaleźć się i efektywnie funkcjonować w nowych strukturach organizacyjnych.

Tradycyjne hierarchie, choć znane i uporządkowane, coraz częściej okazują się niewystarczające w obliczu dynamicznych wyzwań współczesnego biznesu. Holakracja, organizacje Turkusowe i modele hybrydowe oferują inspirujące alternatywy, obiecując większą elastyczność, innowacyjność i zaangażowanie. Wdrożenie tych nowych struktur to jednak złożona transformacja, która wymaga nie tylko zmiany procesów, ale przede wszystkim zmiany kultury i rozwoju nowych kompetencji.

Kluczem do sukcesu jest świadome podejście, gotowość do eksperymentowania i inwestycja w ludzi. Rozwijanie umiejętności samoorganizacji, komunikacji, współpracy i adaptacyjności staje się niezbędne dla pracowników i liderów, którzy chcą efektywnie funkcjonować w nowych modelach organizacji.

W EITT wspieramy organizacje w tej transformacji, oferując szkolenia i warsztaty, które pomagają rozwijać kompetencje niezbędne w nowoczesnych strukturach organizacyjnych. Od szkoleń z zakresu przywództwa służebnego, przez efektywną komunikację i współpracę w zespole, po warsztaty z metodyk Agile i zarządzania zmianą – pomagamy budować fundamenty dla bardziej elastycznych, zaangażowanych i innowacyjnych organizacji. Skontaktuj się z nami, aby dowiedzieć się, jak możemy wesprzeć rozwój Twojej firmy w kierunku struktur przyszłości.