Program mentoringowy
Wdrożenie wewnętrznego mentoringu jako procesu, nie dobrych chęci: przygotowanie mentorów i mentee, dobór par, kontrakt, procedura pierwszej sesji, superwizje w trakcie i kalibracja w połowie programu.
Jaki problem rozwiązujemy
Mentoring ogłoszony mailem rozsypuje się po trzech spotkaniach. Mentor zsuwa się w dawanie gotowych rozwiązań, bo nikt nie pokazał mu, czym rola mentora różni się od roli szefa. Mentee przychodzi bez tematu, bo nie wie, że to on jest właścicielem swoich celów. Nie ma kontraktu, więc nie ma też zasad odwoływania spotkań — a kiedy relacja utyka, nikt tego nie zauważa, bo nikt nie patrzy. Program bez procedury trzyma się wyłącznie na dobrej woli dwóch osób.
Dla kogo
Przebieg współpracy
01 Etap 1. Sesja strategiczna z HR
- Przygotowanie organizacji do programu mentoringowego
- Predefinicja kompetencji, nad którymi program ma pracować
- Ustalenie ról, ram czasowych i sposobu komunikacji o programie
02 Etap 2. Rekrutacja mentorów i mentee, dobór par — zakres ustalany po poprzednim etapie
- Mentorzy wybierani spośród doświadczonych pracowników organizacji — wsparcie w doborze po stronie EITT jest opcjonalne
- Rekrutacja mentee formularzem zgłoszeniowym z weryfikacją motywatorów do udziału
- Opcjonalnie: gry kompetencyjne mierzące kluczowe kompetencje, dla obiektywnego dopasowania mentee do mentorów
- Opcjonalnie, przy małym zainteresowaniu: kampania promocyjna — materiały wideo, spotkania informacyjne, komunikacja mailowa i plakaty
03 Etap 3. Komunikacja o programie i pigułka wiedzy
- Informacja o terminie startu, zakresie merytorycznym, wymaganym przygotowaniu, rolach i możliwości rezygnacji
- Pigułka wiedzy: mentoring jako metodyka, role i odpowiedzialności mentora i mentee, przebieg procesu, narzędzia
- Czym jest, a czym nie jest spotkanie mentoringowe; wymagania etyczne i zasady dzielenia się ustaleniami
- Zalecane osobne spotkania dla mentorów i dla mentee prezentujące metodologię, z sesją pytań
04 Etap 4. Warsztaty przygotowawcze — osobno dla mentorów i dla mentee
- Mentorzy: przygotowanie do roli doradcy, który nie narzuca swojego zdania, lecz wspiera w szukaniu rozwiązań
- Mentorzy: diagnoza menedżerska ramą pięciu funkcji Henriego Fayola — jak podopieczny planuje, organizuje zasoby, przewodzi, koordynuje współpracę i kontroluje wyniki bez mikrozarządzania
- Mentorzy: pytania paradoksalne i komunikat oparty na faktach zamiast oceny człowieka; opiniowanie planów WOOP i rozliczanie wniosków Cyklem Kolba
- Mentee: jak być aktywną i odpowiedzialną stroną procesu, jak opisywać wyzwania i przyjmować trudne uwagi bez postawy obronnej
- Mentee: projektowanie celów metodą WOOP zamiast samego modelu SMART — cel, oczekiwany rezultat, nazwana przeszkoda i plan reakcji na nią
- Obie grupy: praktyczny trening procedury pierwszej sesji krok po kroku
05 Etap 5. Warsztaty praktyczne
- Mentorzy, zajęcia praktyczne: wypracowanie i przetrenowanie procedur mentoringowych
- Mentee, zajęcia praktyczne: zdefiniowanie własnych obszarów rozwojowych i celów
- Wypracowanie celów i planów spotkań mentoringowych w obu rolach
06 Etap 6. Warsztat otwierający dla wszystkich
- Wyrównanie oczekiwań i role play: co każda ze stron chce z tej relacji uzyskać
- Poznanie profili zawodowych, rozmowy rotacyjne i oficjalne ogłoszenie par
- Praca nad kontraktem pary: zasady dyskrecji, kanały kontaktu, punktualność i konsekwencje przekładania spotkań
- Zarysowanie wyzwań i twarde planowanie — wpisanie terminów wszystkich sesji indywidualnych do kalendarzy
07 Etap 7. Sesje mentoringowe i superwizje 1:1
- Indywidualne rozmowy trenera, osobno z mentorem i osobno z mentee, wracające w kluczowych momentach programu
- Runda pierwsza po pierwszym spotkaniu pary: czy kontrakt został przyjęty, czy cele są konkretne, czy rozmowa przebiegła po partnersku
- Runda druga w połowie programu: czy mentor nie ucieka w gotowe rozwiązania i czy mentee przygotowuje tematy
- Runda trzecia na zakończenie: ewaluacja efektów i tego, jak uczestnicy zamierzają dbać o dalszy rozwój samodzielnie
08 Etap 8. Kalibracja w połowie programu
- Warsztat kalibrujący osobno dla mentorów i dla mentee: retrospektywa przebiegu programu
- Weryfikacja celów, harmonogramu spotkań i samej procedury mentoringowej
- Działania korygujące definiowane ad hoc oraz plan naprawczy; sesja pytań i odpowiedzi
09 Etap 9. Podsumowanie i certyfikacja
- Wspólny warsztat zamykający dla mentorów i mentee
- Ocena programu przez uczestników z punktu widzenia doskonalenia kompetencji i realizacji planów działania
- Certyfikacja uczestników i raport z rekomendacjami
Co otrzymuje organizacja
- Predefiniowane kompetencje i ramy programu ustalone na sesji strategicznej z działem HR
- Dobrane i ogłoszone pary mentor–mentee wraz z pisemnym kontraktem każdej pary
- Harmonogram sesji indywidualnych wpisany do kalendarzy na cały czas trwania programu
- Cele rozwojowe mentee zapisane metodą WOOP wraz z planami wdrożeniowymi
- Opisy 2–3 kompetencji wypracowane na warsztatach z mentorami i mentee
- Materiały szkoleniowe dla uczestników i pełna obsługa administracyjna programu
- Raport z rekomendacjami oraz ocena programu po zakończeniu
- Certyfikaty ukończenia programu
Forma i czas
Program rozłożony na kilka miesięcy: sesja strategiczna z HR, warsztaty przygotowawcze osobno dla mentorów i dla mentee, zajęcia praktyczne dla każdej grupy, wspólny warsztat otwierający, superwizje 1:1 w trakcie, warsztat kalibrujący w połowie oraz wspólne podsumowanie z certyfikacją. Liczby warsztatów, ich długości ani liczby superwizji nie podajemy z góry — ustalamy je z zamawiającym na sesji strategicznej, razem z harmonogramem
Eksperci
Prowadzi harmonogram, komunikację i stały kontakt z działem HR; monitoruje przebieg programu i reaguje, zanim obsunięcie stanie się przerwaniem
Praktyk mentoringu i diagnozy menedżerskiej; prowadzi warsztaty dla mentorów i dla mentee, pracuje ramą funkcji menedżerskich Henriego Fayola, Cyklem Kolba i metodą WOOP
Prowadzi indywidualne rozmowy z mentorami i z mentee osobno; pilnuje czystości metodologicznej i reaguje, gdy relacja utknie w martwym punkcie
Mentoring ogłoszony mailem nie jest programem
Najczęstszy scenariusz wygląda tak: ogłoszenie, lista chętnych, pary dobrane po znajomości, pierwsze spotkanie pełne dobrych intencji. Po trzech miesiącach nikt już nie pamięta, kiedy było ostatnie. Nikt nie zawinił — po prostu nie było procedury, więc wszystko trzymało się na dobrej woli dwóch zajętych osób.
Ten program zamienia mentoring w proces: z ramami, kontraktem, wpisanymi do kalendarza terminami i kimś, kto patrzy, czy relacja się toczy.
Mentor to nie szef, a mentee nie jest widzem
Dwa nawyki rozkładają programy mentoringowe najszybciej.
Mentor zsuwa się w dawanie gotowych rozwiązań. Zna odpowiedź, więc ją podaje — i w tym momencie rozmowa przestaje rozwijać kogokolwiek. Warsztat dla mentorów ćwiczy narzędzia, które temu zapobiegają: diagnozę menedżerską ramą pięciu funkcji Henriego Fayola, pytania paradoksalne, komunikat oparty na opisie faktów zamiast oceny człowieka, rozliczanie wniosków Cyklem Kolba.
Mentee przychodzi bez tematu. Warsztat dla mentee przestawia to u źródła: to podopieczny jest właścicielem swoich celów, przygotowuje problem menedżerski na spotkanie i uczy się przyjmować trudne uwagi bez automatycznego szukania usprawiedliwień.
Kontrakt i kalendarz, zanim padnie pierwsze pytanie
Na wspólnym warsztacie otwierającym pary poznają się, zostają oficjalnie ogłoszone i siadają do kontraktu: zasady dyskrecji, kanały kontaktu, punktualność, konsekwencje przekładania spotkań. Ten sam warsztat kończy się twardym planowaniem — terminy wszystkich sesji indywidualnych trafiają do kalendarzy na cały czas trwania programu.
To nie jest formalność. Spotkanie bez terminu w kalendarzu jest spotkaniem, które się nie odbędzie.
Ktoś patrzy, czy to działa
Superwizje 1:1, wracające w kluczowych momentach programu — to rozmowy trenera osobno z mentorem i osobno z mentee. Sprawdzają rzeczy konkretne: czy kontrakt został przyjęty, czy cele są dość konkretne, czy mentor nie zaczął rozwiązywać za podopiecznego, czy mentee regularnie przygotowuje tematy.
W połowie programu dochodzi warsztat kalibrujący: retrospektywa, weryfikacja celów i harmonogramu, działania korygujące i plan naprawczy. Program, który nie ma momentu korekty, może jedynie zakończyć się tak, jak zaczął.
Co zostaje po programie
Pary z przepracowanym kontraktem i doświadczeniem prowadzenia sesji według procedury. Cele rozwojowe zapisane metodą WOOP, razem z planami wdrożeniowymi. Opisy kompetencji wypracowane przy okazji wszystkich warsztatów. Raport z rekomendacjami dla zamawiającego i certyfikaty dla uczestników.
Najważniejsze zostaje jednak w organizacji: grupa menedżerów, która umie prowadzić rozmowę rozwojową bez wchodzenia w rolę szefa.
Granica, którą warto znać
Program mentoringowy to usługa doradcza, nie szkolenie. Nie ma poziomu ani terminu otwartego — jest sekwencja etapów rozłożona na kilka miesięcy, osadzona w waszej organizacji i prowadzona przez waszych mentorów. Jeśli szukacie samego rozwoju kompetencji mentorskich i coachingowych w formie warsztatu, właściwą ścieżką są szkolenia powiązane z tą kartą.
Porozmawiajmy o tym, kogo chcecie przygotować do roli mentora — od tego zaczyna się sesja strategiczna.
Najczęściej zadawane pytania
Czym mentoring różni się tu od coachingu?
Mentor wnosi własne doświadczenie menedżerskie — opowiada o swojej ścieżce i o wnioskach z popełnionych błędów. Coach pracuje wyłącznie pytaniem. W tym programie mentor uczy się jednak NIE narzucać swojego zdania: jego rolą jest wspierać podopiecznego w szukaniu rozwiązań, a nie podawać gotowe. Warsztat dla mentorów poświęca temu najwięcej czasu, bo to jest dokładnie ten nawyk, który rozsypuje programy mentoringowe.
Skąd biorą się mentorzy?
Z organizacji. Mentorzy są wybierani spośród doświadczonych pracowników — to wasi ludzie, nie nasi. Możemy wesprzeć w doborze i w komunikacji o programie wśród potencjalnych mentorów, ale decyzja, kto nim zostaje, jest po waszej stronie.
Ilu uczestników obejmuje program?
Nie podajemy tego z góry. Program skaluje się parami mentor–mentee, a ich liczbę ustalamy z działem HR na sesji strategicznej, razem z harmonogramem warsztatów. Liczba par wpływa na organizację warsztatów, nie na strukturę programu.
Co się dzieje, gdy para utknie?
Widać to w superwizji, nie dopiero w ankiecie na koniec. Trener rozmawia osobno z mentorem i osobno z mentee w kluczowych momentach programu, a ich rozkład ustalamy z działem HR na sesji strategicznej. Sprawdza konkretne rzeczy — czy kontrakt został przyjęty, czy cele są konkretne, czy mentor nie zaczął dawać gotowych rozwiązań. W połowie programu dochodzi do tego warsztat kalibrujący z planem działań naprawczych.
Czym jest metoda WOOP i dlaczego nie sam SMART?
WOOP to cel (Wish), oczekiwany rezultat (Outcome), nazwana przeszkoda (Obstacle) i plan reakcji na nią (Plan). SMART opisuje, jak cel ma wyglądać, ale milczy o tym, co ten cel wykolei — a wykolejają go zwykle stare nawyki i mechanizmy obronne. Mentee uczą się pisać plany w formie „jeśli pojawi się ta bariera, zareaguję w taki sposób”, bo taki zapis przeżywa zderzenie z codziennością.
Czy uczestnicy dostają certyfikat?
Tak. Program kończy wspólny warsztat dla mentorów i mentee, na którym uczestnicy oceniają program z punktu widzenia doskonalenia kompetencji i realizacji planów działania, a następnie otrzymują certyfikaty ukończenia. Zamawiający dostaje raport z rekomendacjami.
Poproś o ofertę
Zaufali nam
Pracujemy z zespołami największych polskich firm
Zainteresowani tą usługą?
Skontaktuj się z nami — zakres i harmonogram ustalamy pod potrzeby Twojej organizacji.