Assessment Centre
Wielowymiarowa ocena kompetencji menedżerskich w zadaniach symulacyjnych. Zamiast opinii o kandydacie — obserwowalne zachowania ocenione przez kilku asesorów według jednego profilu kompetencyjnego.
Jaki problem rozwiązujemy
Nie wiadomo, kto jest gotowy na rolę menedżerską. Rozmowa rekrutacyjna i opinia przełożonego mierzą to, jak ktoś o sobie opowiada, a nie to, jak działa pod presją, w konflikcie interesów i przy niepełnych danych. Decyzja awansowa opiera się więc na wrażeniu jednej osoby — i nie da się jej uzasadnić ani powtórzyć.
Dla kogo
Przebieg współpracy
01 Profil kompetencyjny
- Warsztat z zamawiającym: które kompetencje faktycznie rozstrzygają o powodzeniu w tej roli
- Definicje behawioralne — co konkretnie uznajemy za przejaw danej kompetencji, a co nie
- Skala oceny i progi decyzyjne ustalone PRZED sesją, nie po niej
02 Projekt zadań symulacyjnych
- Dobór zadań tak, by każda kompetencja z profilu była obserwowana w co najmniej dwóch sytuacjach
- Scenariusze oparte na realiach organizacji zamawiającego, nie na gotowym zestawie
- Macierz zadanie × kompetencja × asesor
03 Sesja AC
- Zadania indywidualne, grupowe i symulacja rozmowy
- Niezależna obserwacja przez kilku asesorów
- Sesja kalibracyjna asesorów — uzgodnienie ocen i rozbieżności
04 Raporty i informacja zwrotna
- Raport indywidualny: profil mocnych stron i luk rozwojowych wobec ustalonego wzorca
- Rozmowa informacji zwrotnej z każdym uczestnikiem
- Raport zbiorczy dla zamawiającego z rekomendacjami rozwojowymi
05 Wsparcie wdrożenia planu rozwoju — zakres ustalany po poprzednim etapie
- Przełożenie luk rozwojowych na indywidualne plany rozwoju
- Dobór szkoleń i form rozwojowych pod konkretne luki
- Sesja powtórkowa po uzgodnionym okresie — pomiar zmiany
Co otrzymuje organizacja
- Profil kompetencyjny roli z definicjami behawioralnymi i progami decyzyjnymi
- Zestaw zadań symulacyjnych z macierzą zadanie × kompetencja × asesor
- Raport indywidualny dla każdego uczestnika
- Raport zbiorczy z rekomendacjami rozwojowymi dla zamawiającego
- Rozmowa informacji zwrotnej z każdym uczestnikiem
Forma i czas
1 dzień sesji AC na grupę, poprzedzony ustaleniem profilu kompetencyjnego; raporty indywidualne w ciągu 2 tygodni po sesji
Eksperci
Praktyk z doświadczeniem w prowadzeniu sesji AC/DC dla ról menedżerskich; odpowiada za profil kompetencyjny i spójność ocen między asesorami
Obserwator zadań symulacyjnych, oceniający zachowania według jednej skali behawioralnej
Odpowiada za dobór i kalibrację narzędzi oraz za rozmowę informacji zwrotnej z uczestnikiem
Kto jest gotowy na tę rolę?
To pytanie zwykle rozstrzyga się na podstawie rozmowy i opinii przełożonego. Oba źródła mierzą to samo: jak ktoś o sobie opowiada. Żadne z nich nie pokazuje, jak ta osoba zachowa się, gdy dane są niepełne, interesy sprzeczne, a czasu brakuje — czyli w warunkach, w których menedżer pracuje codziennie.
Assessment Centre odwraca kierunek pomiaru. Zamiast pytać o kompetencje, stawia zadania, w których te kompetencje muszą się ujawnić — i każe kilku asesorom niezależnie opisać, co faktycznie zobaczyli.
Co decyduje o wartości wyniku
Profil ustalony przed sesją, nie po niej. Kompetencje i progi decyzyjne definiujemy razem z zamawiającym na wstępnym warsztacie. Profil ustalany po sesji przestaje być pomiarem, a staje się uzasadnieniem decyzji, która już padła.
Każda kompetencja w co najmniej dwóch zadaniach. Jedna sytuacja pokazuje, jak ktoś poradził sobie z tą jedną sytuacją. Powtarzalność zachowania widać dopiero w kilku.
Kilku asesorów i sesja kalibracyjna. Rozbieżność ocen między obserwatorami nie jest problemem do ukrycia — jest informacją. Kalibracja polega na nazwaniu, skąd ta rozbieżność się bierze, zanim powstanie raport.
Zadania z realiów organizacji. Scenariusze budujemy na sytuacjach, które w tej firmie faktycznie występują. Gotowy zestaw mierzy radzenie sobie z gotowym zestawem.
Co dostajecie
Raport indywidualny dla każdego uczestnika — profil mocnych stron i luk rozwojowych wobec ustalonego wzorca. Raport zbiorczy dla zamawiającego z rekomendacjami. I rozmowę informacji zwrotnej z każdą ocenianą osobą, bo diagnoza, której uczestnik nie poznaje, nie przekłada się na żaden rozwój.
Granica, którą warto znać
Assessment Centre to usługa doradcza, nie szkolenie. Nie ma programu, poziomu ani terminu otwartego — jest profil kompetencyjny, sesja i raporty. Jeśli szukacie rozwoju kompetencji zarządzania talentami w formie warsztatu, właściwą ścieżką są szkolenia powiązane z tą kartą.
Porozmawiajmy o profilu roli, którą chcecie obsadzić — od niego zależy kształt całej sesji.
Najczęściej zadawane pytania
Czym Assessment Centre różni się od Development Centre?
Tym, do czego służy wynik. Assessment Centre przygotowuje decyzję — kto obejmie rolę. Development Centre przygotowuje plan rozwoju dla osób, które role już mają. Metoda obserwacji i ocena behawioralna są te same; różni się zakres informacji zwrotnej i to, kto dostaje raport.
Ilu asesorów ocenia jednego uczestnika?
Każda kompetencja z profilu jest obserwowana przez więcej niż jednego asesora i w więcej niż jednym zadaniu. To nie jest szczegół organizacyjny: ocena jednego obserwatora w jednej sytuacji jest nieodróżnialna od wrażenia, a właśnie wrażenie ta metoda ma zastąpić.
Czy uczestnik dostaje swój raport?
Tak. Każdy uczestnik ma rozmowę informacji zwrotnej i otrzymuje swój raport indywidualny. Zakres tego, co trafia do zamawiającego, ustalamy przed sesją i komunikujemy uczestnikom wcześniej.
Jak długo trwa cały proces?
Sesja to jeden dzień na grupę. Przed nią jest warsztat ustalający profil kompetencyjny, po niej raporty indywidualne w ciągu dwóch tygodni. Harmonogram dostosowujemy do liczby uczestników.
Czy można to zrobić zdalnie?
Część zadań tak, ale obserwacja zachowań w zadaniach grupowych traci zdalnie najwięcej. Dlatego prowadzimy AC stacjonarnie albo hybrydowo — z częścią diagnostyczną na miejscu.
Poproś o ofertę
Zaufali nam
Pracujemy z zespołami największych polskich firm
Zainteresowani tą usługą?
Skontaktuj się z nami — zakres i harmonogram ustalamy pod potrzeby Twojej organizacji.