Menedżerowie unikają delegowania nie z lenistwa, a z obawy o jakość i o własną rolę: oddanie zadania oznacza oddanie kontroli nad wynikiem, za który nadal odpowiadają. Przegląd badań nad delegowaniem wskazuje, że na jego skuteczność wpływa znajomość roli i zakresu obowiązków osoby, której zadanie przekazujemy. Potoczna diagnoza mówiąca o samej dobrej woli jest więc za wąska.
Na skróty
Czego dowiesz się z artykułu:
- Co faktycznie blokuje przekazanie zadania, kiedy menedżer wie, że powinien je przekazać
- Czym jest poziom delegowania i dlaczego „oddelegowane” nie jest stanem zero-jedynkowym
- Jak dopasować poziom do dojrzałości zadaniowej, a nie do zaufania do człowieka
- Co musi być nazwane, żeby przekazanie zadania nie było przerzuceniem ryzyka
Dla kogo jest ten artykuł:
- Menedżerowie liniowi, którzy pracują ponad swoją pojemnością i wiedzą o tym
- Specjaliści wchodzący w rolę kierowniczą, dla których delegowanie jest nową kompetencją
- Osoby prowadzące rozwój kadry kierowniczej w organizacji
Czas czytania: 7 minut
Blokada nie leży w zaufaniu, leży w nieznajomości zakresu
Najczęstsza odpowiedź menedżera na pytanie, dlaczego nie deleguje, brzmi: „szybciej zrobię to sam”. Jest prawdziwa i jednocześnie myląca, bo mierzy jedno zadanie, a nie sumę zadań, które z tego powodu czekają. Prawdziwa blokada ujawnia się dopiero wtedy, gdy zapytać o konkret: co dokładnie wolno zrobić osobie, której zadanie przekazujesz, i gdzie kończy się jej mandat.
Przegląd integracyjny badań nad praktyką delegowania w zespołach pielęgniarskich szpitali, zaindeksowany w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov, wskazuje na to samo: delegowanie jest złożoną, ale krytyczną umiejętnością przywódczą, a na jej skuteczność wpływa to, czy osoba delegująca rozumie rolę, zakres praktyki i opis stanowiska osoby przyjmującej zadanie. Przegląd odnotowuje też, że osoby świeżo wchodzące w rolę zawodową nie miały kompetencji przywódczych potrzebnych do delegowania i że potrzebna jest nauka tej umiejętności — zarówno przed wejściem w rolę, jak i w trakcie kariery.
Dla menedżera liniowego praktyczny wniosek jest mało romantyczny: delegowanie nie zaczyna się od rozmowy motywacyjnej, tylko od sprawdzenia, czy zakres obowiązków po drugiej stronie jest w ogóle opisany. Jeśli nie jest, każde przekazanie zadania jest negocjacją od zera — i dlatego kosztuje tyle, że menedżer woli zrobić to sam.
Delegowanie jest poziomem, nie przełącznikiem
Rozmowa o delegowaniu psuje się w momencie, w którym zadanie dzieli się na „moje” i „jego”. W praktyce przekazuje się stopniowo: najpierw samo wykonanie według ustalonego sposobu, potem wybór sposobu, potem prawo do rozstrzygania wariantów, a na końcu odpowiedzialność za cały obszar wraz z informowaniem o wyniku po fakcie. To są poziomy delegowania i mają jedną właściwość: różnią się tym, co wraca do menedżera i kiedy.
Nazwanie poziomu usuwa typowe nieporozumienie, które występuje w przeciwnych kierunkach. W pierwszym menedżer uważa, iż oddał decyzję, a pracownik uważa, że oddano mu wykonanie — i przychodzi po zgodę, której nikt nie planował mu dawać. Drugi kierunek jest odwrotny: pracownik rozstrzyga, menedżer dowiaduje się o rozstrzygnięciu za późno i odbiera to jako obejście, choć sam nie zastrzegł punktu kontrolnego.
Poziom warto zapisać w tym samym miejscu, w którym zapisane jest zadanie. Ustalenie wypowiedziane na korytarzu trwa dokładnie tyle, ile pamięć obu stron — a rozjazd pamięci po pierwszym trudnym przypadku jest regułą, nie wyjątkiem.
Dopasowanie do dojrzałości zadaniowej, nie do sympatii
Przywództwo sytuacyjne mówi, że styl kierowania dobiera się do dojrzałości osoby w konkretnym zadaniu, a nie do jej stażu czy relacji z menedżerem. Przegląd zakresowy tej teorii w zarządzaniu zespołami pielęgniarskimi, dostępny w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov, opisuje ją jako umiejętność skupioną na osobie prowadzonej: lider dostosowuje styl do dojrzałości współpracownika, żeby wspierać realizację celów organizacji oraz satysfakcję i rozwój tej osoby. Ten sam przegląd jest przy tym ostrożny — wskazuje niską przejrzystość raportowania włączonych badań i potrzebę dalszej walidacji stosowanych w nich narzędzi pomiarowych, więc traktowanie modelu jako gotowej recepty byłoby nadużyciem wobec źródła.
Dojrzałość zadaniowa jest cechą pary „osoba plus zadanie”, nie cechą osoby. Doświadczony administrator może być dojrzały w utrzymaniu systemu i niedojrzały w rozmowie z dostawcą o warunkach umowy. Menedżer, który dobiera poziom delegowania do osoby zamiast do zadania, popełnia błąd w obie strony: przeciąża tam, gdzie brak kontekstu, i mikrozarządza tam, gdzie kompetencja jest wyższa od jego własnej.
Praktyczna konsekwencja: poziom delegowania przeglądamy przy zmianie zadania, a nie przy ocenie rocznej. Zmiana zadania jest momentem, w którym dojrzałość zadaniowa realnie się przesuwa.
Co musi być nazwane, żeby przekazanie było bezpieczne
Bezpieczne delegowanie opiera się na kilku rzeczach, które muszą mieć nazwę, bo inaczej nie mają właściciela.
Właściciel zadania to osoba, która odpowiada za doprowadzenie zadania do końca i za zgłoszenie, kiedy nie da się go doprowadzić. Bez nazwania tej funkcji zadanie ma wykonawcę, ale nie ma nikogo, kto odpowiada za jego los.
Granica mandatu to zapisane zdanie o tym, co osoba może rozstrzygnąć samodzielnie, a co wraca. Granica niewypowiedziana jest testowana w praktyce, zwykle w najgorszym możliwym momencie.
Ścieżka eskalacji to wskazanie, do kogo i w jakim trybie trafia sprawa wykraczająca za granicę mandatu. Eskalacja bez adresata zamienia się w zwłokę.
Warunek zgłaszania problemów to środowisko, w którym powiedzenie „nie wyrobię się” nie kosztuje pozycji. Delegowanie w zespole, w którym to kosztuje, produkuje milczenie aż do terminu — i wtedy menedżer dowiaduje się, że kontrola, której nie oddał, i tak nie zadziałała.
Czytaj także
- Jak skutecznie delegować zadania — kompendium — pełniejszy przegląd techniki delegowania, przydatny po ustaleniu poziomu
- Sztuka delegowania — poziomy delegacji i checklista — gotowa lista kontrolna do rozmowy o przekazaniu zadania
- Trudne rozmowy z pracownikami — jak je prowadzić — jak prowadzić rozmowę, w której pracownik mówi „nie wyrobię się”, żeby zgłoszenie problemu nie kosztowało go pozycji
Rozwijaj kompetencje
Temat rozwijają szkolenia Akademia Lidera Produkcji oraz Aktywne przywództwo dla profesjonalistów IT. Pierwsze pracuje na warsztacie kierownika zespołu operacyjnego, drugie na przywództwie w zespole technicznym. Skontaktuj się z nami, żeby dopasować zakres do Twojego obszaru odpowiedzialności.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Dlaczego menedżerowie unikają delegowania zadań?
Bo oddają kontrolę nad wynikiem, za który dalej odpowiadają, a nie mają opisanego zakresu, w którym osoba przyjmująca zadanie może działać. Przegląd badań z pubmed.ncbi.nlm.nih.gov wiąże skuteczność delegowania ze zrozumieniem roli, zakresu praktyki i opisu stanowiska drugiej strony — czyli z rzeczą, którą można przygotować zawczasu, a nie z cechą charakteru menedżera.
Jak delegować zadania, żeby nie stracić kontroli nad wynikiem?
Przez nazwanie poziomu delegowania i punktu kontrolnego, zamiast kontrolowania przebiegu. Poziom określa, co osoba rozstrzyga sama, a co wraca; punkt kontrolny określa, kiedy wraca. Kontrola przeniesiona z przebiegu na wynik i granicę mandatu zostaje w rękach menedżera, ale przestaje blokować pracę.
Czym przywództwo sytuacyjne różni się od stylu przywództwa?
Styl przywództwa jest opisem tego, jak menedżer prowadzi zespół na ogół. Przywództwo sytuacyjne zakłada, że styl dobiera się do dojrzałości osoby w konkretnym zadaniu, więc jeden menedżer stosuje różne style wobec tej samej osoby w różnych zadaniach. Przegląd zakresowy tej teorii w pubmed.ncbi.nlm.nih.gov opisuje ją jako podejście skupione na osobie prowadzonej, z zastrzeżeniem, że narzędzia pomiarowe stosowane w badaniach tej teorii wymagają dalszej walidacji.
Czego nie wolno delegować?
Odpowiedzialności za ocenę ludzi, za decyzję o podziale pracy między członków zespołu i za rozstrzygnięcie sporu, w którym menedżer jest stroną. Te rzeczy można konsultować, ale ich przekazanie oznacza przeniesienie na pracownika konfliktu, w którym nie ma mandatu. Pozostałe zadania zwykle da się przekazać na którymś poziomie delegowania — pytanie dotyczy poziomu, nie zgody.